в плей-офф в том сезоне. Как сказал Боулз, «страх дорого обходится»[8], [9].
Наше исследование показало, что обычные специалисты подходят к сложным ситуациям так, будто это помеха, которая снижает производительность труда и затрудняет работу. Они трактуют их как проблему, которую лучше избежать, обойти, вместо того чтобы напрямую взяться за ее решение. Те же, кто вносит недостаточный вклад, видят в вызовах не только угрозу результативности, но и опасность для себя лично, которая может пошатнуть их положение и статус в организации. Пока другие, заметив пчелу, начинают бояться роя, ценные сотрудники учатся строить улей и собирать мед.
Возможность увеличить отдачу
Ценные сотрудники в нашем исследовании видели в повседневных сложностях возможности. Для них нечеткие инструкции и меняющиеся приоритеты – это шанс увеличить отдачу. Запутанные проблемы, которые нервируют и огорчают других, наполняют их энергией; отсутствие ясности не парализует, а подталкивает действовать; предложение что-то изменить интригует, а не пугает. Наверное, самое фундаментальное отличие заключается в том, что они не считают проблемы помехами, отвлекающими от работы; скорее проблемы – это и есть работа, причем не только для них, но и для всех остальных.
Призма угрозы и призма возможностей
Ценные сотрудники склонны видеть возможность там, где другие видят угрозу
Например, когда Джетро Джонс проходил собеседование на должность директора Tanana Middle School (средняя школа «Танана») в городе Фэрбанксе на Аляске, он узнал, что школу собираются закрывать из-за падения числа учащихся. Она проработает еще год-другой, но, если не произойдет крупных перемен и поступающих не станет больше, вход забьют досками. Неудивительно, что педсостав чувствовал безысходность и довольно пессимистично смотрел в будущее.
Тем не менее Джетро принял работу, почувствовав, что нововведения могут исходить от учеников. Уже на первом совещании с сотрудниками он открыто признал трудности, но сказал: «Мы находимся в уникальном положении. Все твердят, что школу закроют, так что терять нам нечего, зато у нас есть редкая возможность рискнуть и сделать что-то особенное»[10]. Желая дать новому принципу работы шанс, учителя начали думать, как сделать обучение более индивидуальным, а Джетро поддержал инициативу курсами повышения квалификации и другими ресурсами. Вместо того чтобы бояться закрытия, персонал ощутил энергию. Подключились и ученики. Вместе с учителями они построили хоккейную площадку, починили мебель, сделали квест-комнаты. Появились программы и клубы. Вскоре в школе были своя танцевальная группа, организация помощи, занятия по жестовому языку, система профилактики самоубийств и травли.
Увидев в опасности возможность придумать что-то новое, команда изменила траекторию развития. Попутно они, сами того не подозревая, создали модель персонализированного обучения, которую начали копировать
Мяч должен быть пробит с 20 ярдов после сейфти (очки, заработанные командой защиты, когда игрок команды нападения находился в своей очковой зоне) или после тачбэка (вылет мяча за очковую линию).
Thegamechangersinc, “Eric Boles: Running Around the Wedge – TheGameChangersInc,” YouTube, 19 октября 2010 г., https://www.youtube.com/watch?v=uD5dDUqxbHY; Eric Boles, Moving to Great: Unleashing Your Best in Life and Work (New York: Stone Lounge Press, 2017).
Эта и другие цитаты без указания источника взяты из наших бесед с ценными сотрудниками и (или) их менеджерами в период с 2019 по 2021 год в рамках исследования, которое легло в основу этой книги.
