работу тех и других. Эта глава знакомит читателя с замечательной трансформацией компании Bosch и описывает шаги, которые должна предпринять организация при создании Agile-предприятия.
Глава 3. Какой уровень Agile вам нужен? Больше не всегда лучше. Для каждого бизнеса и для каждого вида деятельности существует оптимальный диапазон Agile. Но как определить этот диапазон? Компаниям следует искать правильный баланс между статичностью и хаосом, и для этого придется идти на необходимые компромиссы. Понадобится новый набор показателей, которые помогут определить, насколько гибкой (Agile) компания хочет стать, движется ли она в правильном направлении и какие ограничения препятствуют дальнейшему прогрессу. В этой главе мы покажем, как решать подобные проблемы с помощью Agile-методов.
Глава 4. Agile лидерство. Как верно подметил член правления Bosch Power Tools Хэнк Беккер, руководить Agile-предприятием – не то же самое, что управлять обычной компанией. Agile-руководители тратят меньше времени на анализ работы подчиненных. Они привносят свою ценность, адаптируя корпоративные стратегии, руководя критически важными Agile-подразделениями, проводя время с клиентами, наставляя отдельных людей и тренируя команды. Менять собственное поведение, перестраивать повседневную рутину и развивать новые навыки гораздо сложнее, чем учить этому других. Такая работа и ценится выше. В четвертой главе вы узнаете, как правильно ее выполнять.
Глава 5. Agile планирование, бюджетирование и анализ. Системы планирования, бюджетирования и анализа лежат в основе командно-административного управления. Dell и другие Agile-компании не отменяют эти процессы, они делают их гибкими. Организации проводят все три процесса в виде частых адаптивных циклов, которые в значительной степени зависят от данных, подаваемых по восходящему принципу – снизу вверх. Они отдают приоритет стратегическим императивам, приветствуя при этом незапланированные инициативы. Они регулярно сравнивают фактические и ожидаемые результаты, чтобы определить, нуждаются ли планы и бюджеты в изменении.
Глава 6. Agile-организация, структуры и управление людьми. Компании часто поддаются искушению скопировать организационную схему Agile-предприятия, полагая, что новые отделы решат все их проблемы. Но это не работает: чтобы сломать барьеры и иерархии, нужно нечто большее, чем структурные изменения. Agile-предприятиям часто приходится перестраивать все элементы своей операционной модели – роли и права на принятие решений, системы найма и управления кадровым потенциалом и т. д. Могут потребоваться и изменения в организационных схемах. Но решение, какие инструменты использовать, в какой последовательности и в какой степени, требует тестирования, обучения, балансировки и настройки, а не копирования.
Глава 7. Процессы и технология Agile. Agile-предприятия поощряют ориентированность на клиентов, как внутренних, так и внешних. Они нацелены на увеличение количества и качества решений проблем клиентов. Но решения проблем клиентов хороши настолько, насколько
