style="font-size:15px;"> Поскольку ни один коллектив не обладает достаточными знаниями для управления операционными рисками на уровне всей организации, компания может собрать относительно небольшую централизованную команду, к которой бы стекалась информация от операционных менеджеров. Таким образом, у руководителей будет полная картина о существующих и вероятных рисках.
Мы наблюдали эту модель в действии в Hydro One, канадской электроэнергетической компании. Каждый год директор по рискам Джон Фрейзер при поддержке генерального директора проводит десятки семинаров, на которых сотрудники всех уровней и отделов выявляют и ранжируют основные риски для стратегических целей компании. Сотрудники используют технологию анонимного голосования для оценки каждого риска по шкале от 1 до 5 с точки зрения его последствий, вероятности возникновения и имеющихся средств контроля. На семинарах сотрудники обсуждают рейтинги, открыто высказывая свое мнение. В конечном итоге группа вырабатывает единое видение, которое заносят в специальную карту рисков, рекомендует планы действий и назначает ответственных по каждому основному риску.
Hydro One принимает решения о распределении капитала и формировании бюджета с учетом выявленных рисков. В процессе финансового планирования на корпоративном уровне выделяется сотни миллионов долларов на проекты, в которых риски могут быть эффективно снижены. Группа фасилитаторов привлекает технических экспертов, чтобы те оспаривали инвестиционные планы и оценки рисков, представленные инженерами, и обеспечивали независимый экспертный надзор за распределением ресурсов. На ежегодном собрании по утверждению бюджетов менеджер защищает свою заявку перед коллегами и руководством. Любой менеджер хочет получить финансирование своего проекта, но, поскольку процесс планирования бюджета учитывает риски, сотрудники Hydro One учатся объективно и открыто говорить о возможных рисках.
Индустрия финансовых услуг занимает особое положение из-за волатильности рынков активов и потенциального влияния решений, принимаемых независимыми друг от друга трейдерами и управляющими инвест-компаний. Одна-единственная сделка или движение рынка может резко изменить характер риска инвестиционного банка. Таким компаниям для управления рисками требуются собственные эксперты, которые будут постоянно отслеживать характер риска и предотвращать его, работая бок о бок с линейными менеджерами. Ведь именно они генерируют новые идеи и инновации, которым сопутствуют риски, и – если все идет хорошо – зарабатывают прибыль.
В 2007 году, накануне мирового финансового кризиса, JP Morgan Private Bank перешел на эту модель. В каждом отделе есть собственные специалисты по управлению рисками, которые подчиняются руководителям отделов и централизованному независимому подразделению, занимающимся управлением рисками. Специалисты по риску, постоянно задавая вопрос: «А что, если?..», бросают вызов
