Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий. Владимир Завертайлов

Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий - Владимир Завертайлов страница 31

Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий - Владимир Завертайлов Top expert. Практичные книги для работы над собой

Скачать книгу

по доске, трекает время и так далее. Доска может быть как физической, так и электронной.

      Команда – такой мини-спецназ в тылу врага. Компактная: рекомендуется не более семи человек. Кросс-функциональная: есть все компетенции, чтобы сделать проект. Самоорганизующаяся (упс!), самообучаемая и ответственная. Большие проекты дробятся на компоненты и распределяются по своим командам.

      Ежедневно, в одно и то же время и в одном и том же месте, команда собирается на Стендап (Daily Scrum), где каждый по очереди отвечает на три вопроса:

      1. Что было сделано вчера (для достижения целей спринта)?

      2. Что будет сделано сегодня?

      3. Какие есть проблемы?

      Если вдруг случится амнезия, и вы забудете все из этой книги – хотя бы эти три вопроса оставьте при себе. Помогают вернуть управляемость в самом гиблом деле вроде затянувшейся стройки.

      Вопросы задает специально обученный человек, Scrum Master. Он следит за соблюдением процедур Scrum. Например, может отбиваться от Product Owner, возжелавшего поменять состав спринта прямо по ходу работы. Scrum Master также помогает команде оперативно решить возникающие проблемы.

      Как проходят стендапы в «Сибирикс»

      Важно модерировать такие встречи, не давать уходить в технические дебри и не говниться. Если есть вопросы, требующие детального разбора, их нужно выносить на отдельные встречи.

      Тоскливо, когда на вопрос: «Что было сделано вчера», вам отвечают что-то вроде: «Я размышлял об архитектуре», перечисляют номера тикетов или закидывают техническими деталями. Пальцем, дружок, на экране покажи, что там нового напрограммировалось!

      На стендапах удобно повесить перед глазами сформулированную кратко цель спринта – помогает сфокусировать команду не на микро-тикетах, а на цели.

      И Burndown Chart (диаграмму сгорания), по которой видно, успеваем ли мы, или все пошло «через плохо». Эти и другие метрики полезны, но нос держим по ветру и чутко реагируем на то, что говорит команда. Управлять только через метрики не получится.

      В конце спринта команда проводит демонстрацию – показывает Product Owner и всем заинтересованным прирост функциональности. Тут же получает обратную связь. Иногда жесткую – это, кстати, бодрит. И идет на ретроспективу. На ретроспективе все вспоминают, что было хорошего, что плохого, и думают, как улучшить рабочий процесс. По итогам ретроспективы команда может насоздавать себе тикетов на самоулучшение.

      Намылить, смыть, повторить.

      3.2. Внедряем!

      Мы внедряли у себя Scrum в начале 2000-х, когда это еще не было мейнстримом, а про Agile не говорил Греф из телевизора. Наломали, конечно, дров, но быстро все исправили. Первое, что внедрили – итерации и стендапы с тремя каверзными вопросами. Скорость и управляемость сначала выросли, а потом упали. Команды начали либо грустить, либо бунтовать. В воздухе витало «ща долбанет». И долбануло бы!

      А что не так? Не было ретроспектив. У команд копились вопросы «а

Скачать книгу