независимо от того, насколько сотрудники этому рады. Можно ли управлять, делая только то, что понравится сотрудникам? Я считаю, что нет. Разработка критериев, согласование целей, регламентирование, требовательность – далеко не полный перечень действий, сокращающих сотрудникам пространство для расслабления, поэтому они редко им рады. И, конечно, любые ваши действия могут вызвать неудовольствие, даже если вы филигранно их исполнили.
Сотрудники хотят свободы, а не контроля, хотят быть партнерами, а не наемниками
Дескать, таковы требования современных кандидатов, иначе они не пойдут к вам работать! Допускаю, что часть кандидатов может быть заражена такими идеями; вопрос в том, стоит ли привлекать в компанию людей, очевидно оторвавшихся от реальности и находящихся в плену весьма идеалистических представлений о жизни? Или стоит бороться с конкурентами на рынке труда за совсем других людей? Человек хочет быть партнером? Допускаю, что хочет, а ответственность он тоже готов нести как партнер, или его интересует только позитивная сторона партнерства в его понимании свободы: делаю что хочу, когда хочу, как хочу и если хочу, и будьте мне за это признательны в нужном мне формате? Но это не свобода, а, скорее, вольница.
Свобода же предполагает не только права и полномочия, но и ответственность, а вот вольница – нет. Сюда же можно отнести все «пугалки» о современной молодежи, которая «хочет играть», – и ряд компаний устраивает у себя игротеки. Если мы хотим конкурировать на рынке труда в том числе и путем предложения сотрудникам игровых консолей, боулинга и бильярда, почему бы и нет? Лишь бы впрок. Может быть, такой ход и окажется полезным, но не забывайте об ответственности, которую вместе с этим возлагают на своих сотрудников ведущие мировые компании, о чем мы с вами уже говорили и еще будем говорить.
Аргументы в пользу необходимости контроля
Сразу скажу, что я далеко не единственный, кто говорит о необходимости контроля, и если бы я задался целью процитировать тех признанных экспертов по менеджменту, начиная с Анри Файоля и заканчивая Эдвардсом Демингом с его циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act – планирование, выполнение, контроль и анализ, разработка и принятие мер по устранению причин отклонений), которые высказывались за контроль, то из этих высказываний можно было бы составить отдельную книгу. Но призывать вас верить мне кажется неправильным, поэтому я предлагаю вместе порассуждать.
Начнем с турбулентности бизнес-среды. Казалось бы, если вы все правильно запланировали и правильно делегировали, то дело в шляпе? Вы же по собственному опыту понимаете: что-то может пойти не так…
Начнем с того, что любой план основывается на прогнозах и предположениях. Мы, находясь в некоей точке А, намечаем – через систему целей – координаты некоей точки Б, предполагая, что в бизнес-среде одни тенденции будут оставаться неизменными, другие будут меняться в ту или иную сторону и что
