директор, но реализацией стратегии компании на практике занимаются менеджеры. Хассан рекомендует главным исполнительным директорам не ограничиваться лишь самым общим руководством. Руководителям высшего звена следует регулярно спускаться в «окопы», чтобы посмотреть на происходящее глазами менеджеров и удостовериться, что те действительно делают все, что они могут. Поскольку сейчас компании меняются быстрее, чем когда-либо в истории, главный исполнительный директор должен спускаться как можно ниже. Ему надо находить менеджеров, способных «целенаправленно брать бразды правления в свои руки», людей, находящихся внутри организации и в гуще событий, умеющих поставить под сомнение прежние методы и придумать новые. Даже лучшие стратегические планы окажутся неудачными, если менеджеры, которым поручат заниматься их выполнением, не мотивированы или не имеют для этого достаточных ресурсов.
Хассан высказал предположение, что главным исполнительным директорам следует собирать группы менеджеров, работающих на переднем крае, в каждой области, за операции в которой они отвечают, чтобы пообщаться с ними, и делать это не реже, чем с заказчиками или с членами команды по стратегическому планированию. Когда Хассан был главным исполнительным директором Schering-Plough, вопросы, с которыми к нему обращались на таких встречах, вначале казались совершенно тривиальными. Так, продавцы, работавшие в России, жаловались на слишком затянутую процедуру выделения личного автомобиля для их нового представителя. Конечно, это банальная бюрократическая проволочка. Но при более тщательном анализе Хассан узнал о более серьезной проблеме. Торговые представители не хотели ездить на встречи с заказчиками на автобусе. Они были готовы поменять работодателя, если новый сразу же выдаст им автомобиль. Дело, разумеется, было не в машине. Все было серьезнее: компания теряла лучших торговых представителей, которые уходили к ее конкурентам. Чувство неудовлетворения, вызванное процедурой выделения автомобиля, свидетельствовало о наличии более серьезной бюрократической проблемы. Слишком много бумажной работы, слишком много правил мешали росту компании. Поэтому простой, казалось бы, вопрос привел к ревизии операций Schering-Plough в России, чтобы сделать их более гибкими и предпринимательскими, что, в свою очередь, обеспечило быстрый рост.
Никакая технология не смогла бы заставить Хассана обратить внимание на проблемы, стоящие за выделением автомобилей торговым представителям.
И последнее. Менеджеры останутся благодаря тому, что критики считают их самой большой слабостью, – их человеческой природе. Бизнес сейчас меняется быстрее, чем когда-либо в прошлом, делая ставку, порой отчаянно, на новые технологии. Но люди остаются самыми адаптивными управленческими инструментами, которые хотел бы иметь в своем распоряжении любой руководитель высшего звена. Они могут учиться, выступать лидерами, меняться, спорить,
