корневых причин с помощью диаграмм ИсикавыМетод «Пять почему» относительно неструктурирован; его можно комбинировать с диаграммами Исикавы (диаграммами «Рыбья кость») [Ishikawa86], чтобы организовать и связать причины, лежащие в основе проблемы, например такой, как неэффективность скрам-мастеров. Шаг первый – провести мозговой штурм по причинам проблемы; мы рекомендуем брейнрайтинг, когда каждый участник записывает свои идеи по одной на листочке бумаги и кладет эти листочки на общий стол. Шаг второй – кластеризация по сходству; нужно сгруппировать причины в семейства связанных причин и дать название каждой группе (рис. 2.5). Шаг третий – нарисовать скелет диаграммы Исикавы, где в качестве «костей» используются названия групп. Шаг четвертый – применить метод «Пять почему» к каждой группе или к заслуживающим внимания подэлементам каждой группы, чтобы выявить корневые причины. Все ответы нужно заносить в диаграмму, как показано на рис. 2.6.
Анализ корневых причин проводится не ради любопытства. Когда вы узнаете первопричины проблемы, следующий важный шаг, который необходимо сделать в рамках ретроспективы спринта, – провести эксперименты по улучшению системы [Vodde07].
Учимся видеть (и слышать) локальную оптимизацию
«Каждый старается изо всех сил, но производительность всей системы продолжает ухудшаться. Как такое может быть?» Это парадокс локальной оптимизации – когда принимающие решения лица стремятся оптимизировать систему исходя из локальной точки зрения или из собственных интересов (индивидуальных либо на уровне отдела). При этом человек обычно убежден, что принимает наилучшее решение, но, поскольку это «наилучшее» решение является локальной оптимизацией, на деле оно ведет к субоптимизации общей производительности системы. Среди причин такого поведения – «бункерное мышление», недопонимание, страх, ограниченная информированность, плохая обратная связь, невежество, карьеризм, жадность и прочие распространенные изъяны организационного обучения.
Попробуйте… увидеть (и услышать) случаи локальной оптимизации; это бич больших продуктовых групп.
У небольшой продуктовой группы из 30 человек нет ни времени, ни сил заниматься чем-то подобным. Но большие компании с большими продуктовыми командами, централизованными процессами и инструментами, центральным «проектным офисом» и т. д., кажется, возвели локальную оптимизацию и связанные с ней потери в ранг искусства. Вершина этого искусства, без сомнения, государственная бюрократия. Следовательно, когда вы внедряете скрам на больших масштабах, умение видеть (и слышать) локальную оптимизацию и справляться с ней становится особенно важным.
К примеру, юридический отдел и отдел корпоративной безопасности вводят чрезвычайно важное, на их взгляд, правило: в целях предотвращения утечки интеллектуальной собственности они решают «запретить
