style="font-size:15px;"> В 1958 г. в журнале Harvard Business Review была опубликована новаторская статья «Индустриальная динамика: важный прорыв для принимающих решения лиц» Джея Форрестера, профессора Школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института (МТИ) [Forrester58]. Эта статья положила начало преподаванию системной динамики в Школе менеджмента Слоуна, а вскоре обучение системному мышлению стало неотъемлемой частью бизнес-образования. Системная динамика иногда трактуется как синоним системного мышления, но последнее более общий термин.
В МТИ работали и другие выдающиеся исследователи в области системной динамики, например Питер Сенге[5].
В соответствии с законом Вайнберга‒Брукса, исследование Форрестера показало, что, когда принимающим решения лицам представляли динамические модели бизнес-систем и предлагали улучшить их производительность, они обычно делали их только хуже [SKRRS94]. Исследование также показало, что большинство людей имеют слабое представление о том, как можно фундаментально улучшить системную динамику, и обычно применяют ошибочный «здравый смысл» и «быстрые решения», которые не приводят к устойчивым системным улучшениям.
Почему поведение большой группы разработки (как некой системы) так трудно понять и еще труднее грамотно им руководить? Ответ отчасти кроется в поведении стохастических систем с очередями и изменчивостью, которое будет рассмотрено в главе о теории массового обслуживания. Отчасти – в теории управления: большинство интересующих нас систем (например, большая группа разработки продукта) имеют сложные петли положительной и отрицательной обратной связи и нелинейное поведение. Поведение этих систем зачастую не поддается интуитивному пониманию. И наконец, отчасти – в такой «второстепенной» проблеме, как люди.
Таким образом, основные причины неспособности понять большую систему и грамотно ею руководить включают следующие факторы (но не ограничиваются ими):
■ недостаток знаний о системной динамике, петлях обратной связи, поведении нелинейных систем и непредвиденных воздействиях в системах рабочей среды;
■ непонимание корневых причин проблем (и того, как их найти) – именно причин, а не одной причины: системное мышление позволяет увидеть, что у проблем множественные, косвенные и динамические причины;
■ непонимание того, как и почему «быстрые решения» или локальные решения на уровне отделов могут вести к ухудшению общей производительности системы.
Короче говоря, все дело в неспособности мыслить системно[6].
Эти причины могут иметь серьезные последствия, когда широкомасштабное внедрение принципов бережливого и гибкого подходов пересекаются с традиционным менеджментом. Управленческая команда является частью системы, которая подвергается трансформативному нарушению, и, если ее члены не применяют системное мышление, они сами могут
Сенге написал книгу «Пятая дисциплина», посвященную системному мышлению и обучающимся организациям, которую журнал
Еще одна причина – вера в возможность большего контроля, чем это возможно на самом деле. Наука о комплексных системах показывает существование фундаментальных ограничений в прогнозировании и управлении полухаотическими социальными системами [Stacey07]. Это довольно большой ящик Пандоры, который мы не будем открывать в этой книге.
