s>Сделайте глубокий вдох… и выбросьте старую карту и компас
Вы – генеральный директор компании или ключевой лидер корпорации. Вам приходится заново учиться получать прибыль, потому что рынок и технологии меняются так быстро, что все проверенные способы стать первым игроком в индустрии превратились в хлам? И в то же самое время ваши люди и вся корпоративная культура с трудом преодолевают кризис ценностей и постоянную нестабильность.
Ваш HR-отдел больше не достигает поставленных целей, потому что его сотрудники по старой привычке воспринимают работников компании как ресурс, а не людей, которые требуют к себе соответствующего отношения. Они справлялись, когда речь шла о найме, оценке эффективности, повышениях и увольнениях… может быть, они даже занимались исследованиями и проводили тренинги для улучшения рабочей атмосферы. Но создавать лидеров в тех смыслах, которые действительно имеют значение – эмоционально, морально и духовно – у них не выходит.
Или вы – один из тех молодых руководителей, которые теряют запал, потому что не выносят, когда к ним относятся как к вещи – или, что хуже, когда ими руководит полный идиот. В крупных организациях, как правило, с предубеждением относятся к кажущимся бесконечными процессам и задачам, и на формирование мощной корпоративной культуры выделяется мало времени, а это – ключевой фактор развития в текущей ситуации неопределенности. Мир бизнеса порой напоминает поле битвы, и ваша компания уже может оказаться серьезно раненой или вовсе погибнуть.
На этом новом поле боя только внутренний ресурс сильных эмоций и крепких установок сможет породить необходимую креативную энергию. Чтобы эффективно справляться со стремительным потоком изменений и неуверенностью в завтрашнем дне, необходимы новые модели развития. После окончания холодной войны в военно-армейском колледже США создали аббревиатуру для описания ситуации нестабильности, неуверенности, сложности и неоднозначности мира (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) – VUCA[1], которую после взяли на вооружение в центрах принятия решений. Чтобы добиться успеха в условиях турбулентности, руководителям необходима новая модель компаса: модель, которая сможет управлять взлетами и падениями компании с помощью эмоций, морали и силы духа. Чтобы стать «полноценными лидерами», которые руководствуются интегрированным, открытым миру сознанием, придется отодвинуть свое эго в сторону и поставить людей и миссию компании выше собственных нужд. Став цельной и самостоятельной личностью, лидер сможет установить глубокое взаимодействие со своими людьми. А это, в свою очередь, приведет к значительным успехам компании в будущем, которое уже практически наступило.
И все эти умения отчаянно необходимы лидерам прямо сейчас.
Но на их пути стоит большой злобный волк.
Большой злобный волк – это метафора для того, что сдерживает вас в эмоциональном плане глубоко засевших страхов, неадекватных реакций, предубеждений. Как именно они мешают? Они не дают вам получить стопроцентную поддержку и скоординированность команды и стоят на пути познания истинного себя.
Эта книга написана для того, чтобы помочь вам победить злобного волка: чтобы вы смогли преодолеть внутренние негативные установки и выйти на новый уровень. Это – единственный способ раскрыть ваш потенциал.
Новые условия не дадут вам и дальше гнаться за прибылью в ущерб другим людям. Ваши люди и культура вашей компании и есть ваш истинный приоритет. На все остальное можно не обращать внимания, ведь другие условия изменятся со следующим этапом технологического развития.
Как руководитель, вы не можете стать жертвой турбулентности. Вы не можете винить рынок, неопределенность, конкурентов, инвесторов или покупателей. Измениться или погибнуть в новых условиях – это ваш выбор. Считайте, что вам повезло, ведь, скорее всего, вам не грозит реальная перспектива смерти, чего я не мог сказать о себе в бытность спецназовцем. Вы не дадите отсутствующей стабильности, сложности и отупляющей неоднозначности остановить вас.
Работая с руководителями и бизнес-командами, я обнаружил, что большинство из них за последние пять лет достигли своего потолка, и они неожиданно почувствовали себя некомпетентными. В какой-то момент то, что работало раньше, перестало действовать; оружие, которое применялось, стало бесполезным. Их профессиональные навыки, развитые в бизнес-школах, на бесконечных воркшопах, конференциях и курсах по повышению квалификации, просто перестали давать желаемые результаты. И хотя они четко видят и ощущают новые условия, у них нет понимания, что делать дальше.
Среди огромного количества воинов на поле бизнеса воцарилась стратегия бей-беги-замри.
Где же Эйзенхауэры[2] и Паттоны[3], когда они так нужны?
На этот раз не будет никакого спасителя. Нет такого наемного руководителя или консультанта по изменениям, который сможет «исправить все это» за вас или за кого-то другого.
Обозначается термином «турбулентность». –
Дуайт Эйзенхауэр – американский государственный и военный деятель, 34-й президент США.
Джордж Смит Паттон-младший – американский военачальник, один из главных генералов американского штаба, действовавшего в период Второй мировой войны.
