который называется (довольно коряво) «Вопросы в Google+ Hangouts». Пользователи могут не только задавать вопросы, но и обсуждать их и голосовать за них. В рамках подобного краудсорсинга вопросы ранжируются, отражая интересы аудитории.
В 2008 г. команда переходного периода избранного президента Обамы воспользовалась этим инструментом в ходе проведения мероприятий Open for Questions – серии открытых национальных встреч, где президент отвечал на вопросы, которые мог задать любой гражданин США. Участники подали более 10 тыс. вопросов и проголосовали более миллиона раз, чтобы выбрать самые важные из них (см. скриншот далее).
Преимущество такой открытости – все в компании знают, что происходит. Это может прозвучать тривиально, но на деле вовсе не так. Зачастую в крупных организациях разные подразделения выполняют избыточную работу, не подозревая об этом и только зря тратя средства. Обмен информацией позволяет всем и каждому понимать различия в задачах, стоящих перед разными группами, избегая внутреннего соперничества. Против данного подхода выступают компании, где поощряются внутреннее соперничество и сокрытие информации. Этот тип корпоративной культуры создал Альфред Слоун, глава General Motors. Кульминации ситуация достигла, когда в GM оказалось пять ключевых направлений по продаже автомобилей и все автомашины в той или иной степени конкурировали друг с другом. Например, Toyota предлагала в категории седанов средней стоимости только одну марку: Camry. А GM в той же категории предлагал два Buick (Allure и Lucerne), Cadillac CTS, два Chevrolet (Impala и Malibu), Pontiac G8 и Saturn Aura{54}. Даже если одно из направлений GM лидировало в продажах, четыре других оставались в проигрыше.
Приложение «Вопросы Google», которым пользовалась команда Обамы – Байдена в 2008 г.
Мы в Google порой предлагаем схожие продукты. Но мы стараемся свести к минимуму конкуренцию, сообщая гуглерам о ситуации и объясняя, почему допускаем это. Часто причиной становится выгода «динамического связывания». Этот термин из программного языка мы используем, чтобы пояснить: в данном случае имеет смысл подождать с принятием решения. Например, мы производим две операционные системы: Chrome (в основном для ноутбуков и браузеров) и Android (смартфоны и планшеты). С одной стороны, в том, чтобы заставить потребителей сделать выбор между Chrome на ноутбуке и Android на телефоне, нет никакого смысла. Оба продукта – производства Google, разве это не одно и то же? Но есть две команды, которые обладают способностями в разных областях и продвигают свои технологии в новых направлениях. Chrome быстрее запускается и имеет более надежный Wi-Fi, а для Android разработана целая экосистема приложений Play Store. Пока инновации и уроки работы с двумя системами перевешивают затраты, связанные с необходимостью выбирать между ними.
Мы также применяем метод (кстати, довольно неудачно названный), широко используемый в технологических компаниях, – «догфудинг»: гуглеры первыми пробуют новые продукты и дают обратную связь
More R. How General Motors Lost its Focus – and its Way // Ivey Business Journal, May-June 2009 // http://iveybusinessjournal.com/topics/strategy/how-general-motors-lost-its-focus-and-its-way#.UobINPlwp8E.
