нормально, ты просто не понимаешь. Сейчас переподпишем дополнительное соглашение. И когда сможем закрыть работы, у нас будет «миллиард» прибыли».
Потом оказалось, что был куплен не тот материал. Пришлось переделывать. И это на протяжении 3 лет. А тут еще и собственник потерял интерес к этому проекту и переключился на другой объект, где горизонты больше. В результате когда проект закончился, там было около 300 млн убытков. Они накопились незаметно. Во-первых, проект должны были выполнить за 3 года, а фактически выполнили за 5. Во-вторых, ошиблись в покупке материалов. И, скорее всего, их закупали по завышенным ценам.
В-третьих, не было контроля за обоснованностью выплаты заработной платы. Рабочие могли ничего не делать и просто говорить о том, что у них есть проблемы со сдачей. Этот пример показывает, как отсутствие контроля приводит к большим убыткам.
Вы спросите: почему же предприниматели не любят анализировать?
Ответ прост: это сложно и не очень интересно.
Всегда интереснее мечтать, и это вдохновляет. А когда анализируешь, тебе нужно вернуться в прошлое. Поднять целый пласт, который обнажает ошибки. Многие не любят работать над ошибками. Трудно признаваться себе, что ты не молодец и работу сделал не идеально.
Влияет и психологический момент, почему предприниматель избегает учета. Когда предприниматель прикидывает в уме, то, как правило, все складывается хорошо. А финансист пришел, посчитал на бумаге, то сказал, что все плохо. Что реальность сурова: прибыль именно такая, и по сравнению с другими ты вообще не молодец.
Лет 15 назад была такая история. Одна компания производила облицовочные панели из натурального камня. Они были необычные, их активно закупали. Владелец бизнеса считал «как раз в уме», что у него чистая прибыль примерно 40%. Когда же я свела расходы с доходами, то у меня получилось значительно меньше. Я позвонила собственнику, сказала, что нужно разобраться, почему он считает, что у него большая чистая прибыль. Мне назначили встречу. Когда я пришла, то увидела, что бизнесмен занят на беговой дорожке. Я захожу и говорю: «Андрей, мне кажется вы ошибаетесь в своих расчетах». А он даже не остановился и активно все отрицал, говорил: «Нет, все нормально». Меня, конечно, удивил такой формат общения и что время для такого важного разговора бизнесмен решил совместить с тренировкой.
Для меня было неудивительно, что через 3 года бизнес обанкротился. Хотя бизнес был отличный и производил полезный продукт. Мне нравилось, что с этими панелями старые дома делались гораздо симпатичнее. Но у себя в голове владелец бизнеса держал эти мифические 40% чистой прибыли. И это, во-первых, влияло на ценообразование продукта. А, во-вторых, бизнесмен выводил дивидендов больше, чем на самом деле зарабатывал.
Может возникнуть закономерный вопрос: какая должна быть детализация контроля?
Такая, чтобы можно было отслеживать то, как расходуются значимые ресурсы. Грубо говоря, у вас есть статья расходов «канцтовары»,
