не работаете в штаб-квартире, то вы работаете во втором по значимости офисе».
Культура – про понимание того, кто такие «наши» и «не наши» люди/cотрудники. Как оценивать поведение сотрудников, как разрешать конфликты и принимать решения. Общие эталоны поведения уменьшают хаос, выполняют функцию третейского судьи при разрешении конфликтов и разногласий, выступают критериями оценки поведения людей, задают для сотрудников поведенческие ориентиры.
Когда сотрудники компании не говорят про топ-менеджмент или другие подразделения «ОНИ», а говорят о своей ответственности за всю компанию – «МЫ», разве это не та компания, частью которой хочется быть?
Культура позволяет экономить
У компаний с сильной культурой текучесть персонала, как правило, ниже, чем в среднем по рынку (исключением бывают ситуации трансформаций или «квантовых скачков», когда эта культура строится, и в эти моменты расставание с сотрудниками может быть массовым). А если у компании ниже текучесть, она экономит значительные средства на привлечении новых сотрудников.
Компания лучше защищена в части сохранения своих секретов (коммерческой тайны), приверженные компании сотрудники реже предают.
Компания с сильной культурой, как правило, меньше средств расходует на компенсации аварий и травм.
Иметь сильную культуру выгодно.
И спорный тезис под занавес. Руководитель HR-подразделения одной из крупнейших мировых компаний в CIS, отвечая на вопрос про то, зачем ему корпоративная культура и HR-бренд, ответил: «Чтобы платить ниже рынка». Логика очевидна: к нам всегда очередь. У нас хотят работать.
Согласны?
Вопросы и задания
1. Считаете ли вы культуру вашей компании сильной? Почему?
2. Какие компании с сильной (выдающейся) корпоративной культурой можете назвать?
3. С какими эффектами сильной корпоративной культуры вы встречались как клиент, сотрудник, руководитель или наблюдатель?
Руководителю:
Согласны ли вы с последним тезисом этой главы о том, что сильная корпоративная культура позволяет компании экономить на ФОТ?
Своими ответами вы можете поделиться по адресу: [email protected].
Глава 5
Как культура съедает стратегию на завтрак?
Эта фраза принадлежит величайшему теоретику менеджмента XX века Питеру Друкеру: «Сulture eats strategy for breakfast» («Ведомости» дают ссылку на выступление классика в 2005 г. на заседании по развитию компании Ford Motor). Ее не цитирует только ленивый, настолько точно она выражает суть проблемы. Компания может иметь любую формализованную стратегию, но, если у работников принято другое поведение, никакая стратегия в компании не приживется.
Работая с «РУСАЛом», я оказался с тренингами на рудниках в Африке (взятых компанией в долгосрочную аренду). Разговорился там с одним из российских менеджеров, руководившим трудовыми
