ролью. Например, сотруднику, борющемуся с изменениями, может недоставать знаний, как меняться, или способностей закрепить необходимые навыки, скорректировать свое поведение. Благодаря использованию ADKAR руководитель может своевременно распознать пробелы в развитии сотрудников и поработать с ними, предоставляя необходимую информацию.
Данная модель может использоваться как для проектных, так и для непроектных изменений и эффективна для осуществления индивидуальных перемен. Для лучшего понимания модели ADKAR рекомендуется ознакомиться с книгой Джеффа Хиатта «ADKAR: Модель изменений в бизнесе, правительстве и обществе. Как осуществить успешные изменения в нашей личной жизни и профессиональной карьере» (Hiatt, 2006), выпущенной в 2006 году.
Восемь шагов трансформирования вашей организации
Джон Коттер в 1995 году (Kotter, 1995) проанализировал основные причины провала проектов трансформации организаций и выделил восемь основных ошибок. Данную модель достаточно часто называют «Восемь шагов управления изменениями Коттера». Давайте рассмотрим эти рекомендации.
Создать атмосферу безотлагательности действий
Достаточно часто перемены начинаются с того, что какая-то группа людей в организации начинает критически оценивать ситуацию в компании, положение на рынке, соответствие технологическим трендам, финансовые показатели и т. д. Они видят угрозу деятельности компании в краткосрочной или среднесрочной перспективе и начинают активно обсуждать эту угрозу на разных уровнях. На этом этапе в организации появляются агенты перемен, которые пытаются убедить других в необходимости обновления. Основной риск на этом этапе, основная ошибка, которая приводит к дальнейшему провалу, – это «непроданность» изменений.
Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru
