неопределенности является как раз отказ от изначального предположения о существовании четкой реальности, от упорядочивания ее хаотичности, от стремления к иллюзорной продуктивности, основанной на измерении легко подсчитываемых вещей. Дизайн-мышление настаивает на признании возможности неудачи, которую можно только свести к минимуму, но не устранить полностью. Многие инструменты дизайн-мышления и приведенные выше действия как раз решают задачи, связанные с управлением рисками и их минимизацией. Устоявшиеся организации стремятся к безупречной работе и опасаются хаоса, поэтому предложение пересмотреть корпоративные нормы вызывает в них беспокойство. Работа большинства организаций строится на стремлении к ясности и завершенности, но для того, чтобы начать действовать в соответствии с принципами «Инновации II», они должны ценить отвагу, необходимую для погружения в запутанные проблемы, и предоставлять людям инструменты для совершения продуманных действий.
Дэвид Эдингер, помощник мэра города Денвера по вопросам качества работы, с помощью самого мэра Майкла Хэнкока стремится преодолеть то, что он называет затратами на колебания, – стремление сотрудников мэрии возвращаться к характерной для них «привычке к подчинению, а не к качественной работе». В 2011 году власти Денвера запустили Peak Academy – проект, направленный на формирование склонности к деятельности на всех уровнях управления. Академия проводит для всех заинтересованных служащих курсы по инновациям и рационализации производства, а за это просит их только придумать какие-нибудь конкретные изменения для улучшения качества своей работы и попытаться внедрить их. Peak Academy не предлагает формулировать идеи – проект требует деятельности. Власти Денвера заверяют, что ни один служащий не потеряет работу из-за повышения эффективности труда других, и это порождает у занимающихся рискованным творчеством сотрудников ощущение безопасности.
Были достигнуты большие успехи в сфере социальных услуг – срок обработки продуктовых талонов для малоимущих сократился с шестнадцати дней до одного, – и никто из сотрудников не был уволен. После этого служащие других подразделений тоже задумались. «Мы никогда не просим наших служащих притормозить, – объясняет Дэвид, – и измеряем достигнутый успех по количеству внедренных инноваций, пусть даже речь идет об экономии девяти центов на скрепки. Но каждый коллектив должен постоянно что-то делать». Подведение промежуточных итогов через 30, 60 и 90 дней после начала инноваций улучшает качество работы – или приводит к отказу от новой концепции. Принимается любой результат. Служащие, разработавшие инновационный проект, могут спокойно в любой момент наложить вето на собственный проект.
«Мы хотим, чтобы наши служащие рисковали, и нас не волнует, если это ни к чему не приведет или если результат будет совсем маленьким, – объясняет Дэвид. – Подход к работе, при котором ты делаешь то же, что делал вчера, обладает мощнейшим
