случае, когда у цели может быть только один конкретный результат («да» или «нет»), необходимо использовать более сложную процедуру оценки. На первом этапе важно правильно декомпозировать цель на подцели, руководствуясь следующими базовыми принципами:
– подцели должны быть сопоставимы по трудозатратам на их выполнение или соответствовать структуре (внутренней классификации) основной цели;
– есть возможность установить для подцели достоверный срок получения результата;
– подцели возможно разделить на конкретные задачи и определить их исполнителя.
Описанная выше логика постановки подцелей и станет основой для отслеживания процесса достижения цели. Например, каждая декомпозированная подцель будет иметь свои задачи со сроками и ответственными. Для большей наглядности можно визуализировать этот процесс в виде диаграммы Ганта, чтобы контролировать динамику в зависимости от промежуточных сроков, принятых оптимальными: неделя, две недели, месяц, квартал и т. д.
В качестве главного вывода о системе постановки целей и ключевых результатов важно привести следующую цитату: «OKR поможет, только если применяется неукоснительно и систематично»[2].
2.3. Методы генерации и оценки идей
В бизнесе, как и в других жизненных процессах, мы регулярно сталкиваемся с необходимостью определить направление развития, выбрать из нескольких вариантов, выделить приоритеты, сфокусироваться на главном.
Каждый день мы генерируем идеи, оцениваем и тестируем их на практике, поэтому считаем особенно важным рассказать в этом разделе о возможных сложностях и способах их преодоления.
Можно с большой уверенностью сказать, что потребность в свежих идеях есть у каждого предпринимателя. Особенно остро она чувствуется в процессе формирования плана развития компании, отдела или проекта, решения нестандартных задач, поиска оптимальных вариантов в критических ситуациях.
Основные методы генерирования идей следует знать любому менеджеру, а уж руководителю – тем более. Перечислим наиболее популярные и закрепившиеся в практике методы с их кратким описанием:
1. Мозговой штурм.
Суть метода в использовании коллективного разума. Участвуют обычно от 6 до 12 человек. Сотрудники предлагают как можно больше любых идей (в том числе фантастических), совместно их анализируют, отсеивают лишнее, приоритизируют, дорабатывают и фокусируются на наиболее ценных.
Преимущества метода: простота реализации, универсальность.
Недостатки метода: необходимость обеспечить равные права участников (важно исключить должностную иерархию и моральный аспект).
2. Шесть шляп.
Применяется в командах от семи человек для оценки нестандартных или инновационных идей. Под «шляпами» подразумеваются шесть вариантов обдумывания проблемы, которые применяются
