не смогут соответствовать ни одной из ролей в новой структуре т.к. давно перестали развиваться и уже ничего не хотят. Но, в конце концов, это будут единицы и это будет результат их осознанного персонального выбора, который рано или поздно бы проявился;
Таким образом, нужно было готовить сессию с командой, но сначала сделать Ольгу лидером изменений. С одной стороны, она, являясь начальником ПЭУ, имела власть позиции, а с другой- ее очень уважали как человека и как специалиста, наделяя ее огромной властью личности среди многочисленного коллектива. Кроме этого, Ольга была очень ответственной, она по-своему «болела» за предприятие и одновременно являлась очень разумной и гибкой. Было очевидно, что, если она увидит лучший способ работы, она не станет отмахиваться от нового, она схватится за него и будет разбираться пока либо не примет его как новую парадигму, либо не разочаруется.
«Далее нужно будет интенсивно рассказывать и продавать наше изменение для внутренних клиентов и стейкхолдеров, – продолжал мысленно Петр. – Нам будет очень важна их поддержка, но мы точно не справимся при их сопротивлении»
Итак, вырисовывалась следующая последовательность шагов:
1. Ольга- лидер изменений и входит в его малую группу;
2. Сессия с командой и принятие новой парадигмы;
3. Продажа трансформации ПЭУ как первого шага для перехода к бизнес-партнерству;
4. Коммуникация с генеральным директором и директорами направлений на тему как мы собираемся меняться и для чего;
5. Коммуникация с начальниками цехов о том, как у них изменится экономическая функция в цехе;
6. После завершения этапа трансформации нужна будет расширенная коммуникация, что результаты есть, как и заявлены. На старте работы бизнес-партнеров критично будет обеспечить им поддержку начальников цехов;
7. Далее нужны будут быстрые победы, как для поддержки уверенности и правильности движения для наших ребят, так и у бизнеса;
«Хорошо, концептуально такое начало адресует основные риски, – сказал себе Петр. – Теперь все дело будет в деталях»
5
На несколько дней Петра накрыла волна неотложных дел, но каждый день он находил время на встречи с Ольгой для обсуждения с ней роли финансовой функции в создании добавочной стоимости и финансового бизнес- партнерства. Кроме этого, Петр, вооружившись карандашом и скептицизмом, ежедневно размышлял над тем, какая принципиально иная организация работы могла бы кардинально повысить эффективность операций ПЭУ.
Этот период принес очень неплохие результаты.
Во-первых, Ольга не только «заразилась» новой концепцией, но и предложила несколько идей по организации сессии и, главное, кого из ребят-лидеров мнений туда лучше всего позвать. Это было важно т.к общая численность ПЭУ была
