и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.
Если признать научную и практическую обоснованность концепции реинжиниринга, то как быть с упомянутыми выше системами TQM, JIT и т.д.? Считать их отжившими, исчерпавшими свой потенциал, несовременными? Если вспомнить опять опыт «Тоеты», то там составляющими «вытягивающей» схемы организации производства необходимо и были применены эти подходы – добиться прорывного повышения эффективности, когда производство работает «под заказ» (что предполагает резкое усложнение производственной системы) невозможно без системы поставок «точно в срок», без тотального контроля качества и без высокого уровня информатизации всех процессов (что и было сделано сначала на карточках, а потом на электронных носителях), без процесса постоянного совершенствования производства.
Признавая научную обоснованность и практическую необходимость концепции реинжиниринга, можно ли рассматривать ее в изложении авторов как практическую методику, как технологию прорывных преобразований? Конечно, нет. Статистика неудач реинжиниринговых проектов подтверждает это. Необходимыми составляющими любого проекта реинжиниринга предприятия будут информатизация, тотальный контроль качества, работа по системе «точно в срок», система постоянного совершенствования производства и уже как следствие этих элементов – изменения в организационной структуре, стратегии, мотивации, системе оценок персонала, бюджетировании и т.д. Естественно, для реализации проекта реинжиниринга необходимы средства, и, как правило, немалые. Обзор причин отказа предприятий Нижегородской области от проектов реинжиниринга показывает, что главная из них – отсутствие средств.
Ликвидация технологического отставания для многих российских предприятий – актуальнейшая задача. Концепция реинжиниринга дает безусловное понимание необходимости коренных преобразований и настраивает на поиск путей и возможностей реализации таких проектов.
Ставшие уже классическими примеры, которые приводят в своей книге авторы концепции Хаммер и Чампи, показывают и доказывают реальность и практическую ценность реинжиниринга.
Компания IBM Credit в результате тщательного анализа своих бизнес-процессов выяснила, что собственно работа с заявкой клиента занимает 90 минут, а остальное время – от 6 дней до двух недель – уходит на межоперационные перемещения заявки и ожидание. В результате перепроектирования процесса время работы с заявкой клиента сократилось с семи дней до 4 часов, а производительность возросла в 100 раз! При этом сократилось и количество работающих. Казалось бы, совершено нечто парадоксальное с точки зрения обыденной традиционной логики – многократно увеличена производительность существующего процесса
