пол, возраст и физические способности, поскольку это правильно и любые инновации и трансформации только выиграют, если учесть все разнообразие голосов и точек зрения.
Но проблема в том, что лишь немногие корпоративные команды демонстрируют инклюзивную культуру, необходимую для того, чтобы диверсифицированный персонал преодолел трудности бизнес-трансформации. Большинству команд недостает важнейших принципов сотрудничества, доказавших свою эффективность в самых успешных компаниях. Например, исследовательский институт Ferrazzi Greenlight (где находится GFTW) дает такую статистику.
• В начале коучинговой программы только две из пяти управленческих команд уверены, что они опираются на заботливые, доверительные, поддерживающие отношения.
• Около 74 % членов команд стараются избежать конфликтов и не осмеливаются высказать свое мнение.
• Около 72 % членов команд не считают, что они и их коллеги сотрудничают для решения важнейших бизнес-проблем.
• Около 71 % членов команд упоминают о сплетнях и закулисных разговорах, которые препятствуют честному и открытому обсуждению проблем, убивают моральный дух и мешают командам действовать сплоченно.
Как конкурировать в новом мире
1. Практикуйте совместный поиск решений через соразвитие.
2. Постарайтесь справиться с обособленностью и сформировать нестандартные команды.
3. Перейдите на гибридную командную работу для повышения инклюзивности и краудсорсинга.
4. Развивайте внешние партнерства.
5. Найдите новых личных коучей в мире удаленной работы.
Инклюзивность – важный ингредиент, которого недостает этим командам. Как говорит Телва: «Инклюзивность входит не только в ДРИ. Это фундамент для трансформации любой организации».
Пандемия вынудила многие команды работать в кризисном режиме, а человеческая сущность сплотила их в этих непривычных, лишенных ресурсов условиях. Назовем это эффектом Burning Man. Участники исследования GFTW рассказали о том, как стали новаторами по необходимости. Они отпустили все свои разногласия, чтобы выполнить работу, вместе искали новые идеи, справились с обособленностью отделов и делали все, чтобы клиенты стали ближе, поскольку команды больше не могли сами ездить к потребителям. Они рассказали, как строили более глубокие партнерства со своими поставщиками, поскольку были заинтересованы в выживании этих поставщиков. Вместо того чтобы добиваться наиболее выгодной цены, члены команды звонили им с вопросом: «У вас все хорошо?»
А на личностном уровне все мы стали друг для друга коучами для неформального обучения и профессионального развития. Мы осознали, что на свете есть люди, чьи советы нам пригодятся, и их можно найти повсюду, но нужно целенаправленно обращаться к ним, вместо
