или дают в обмен что-то еще, что они ценят, как то данные, голос или разрешение) и хотят, чтобы организации создавали ценность вместе с ними – помогая им, избавляя их от проблем или помогая достичь их цели. И когда это происходит, они ожидают от компаний предоставления опыта, который соответствует или превосходит их ожидания, хорошо вписывается в их жизнь и отвечает их эмоциональным потребностям.
1.2 Вызовы для организаций
1.2.1 Наделенные возможностями клиенты
Цифровая революция усилила запрос клиентов на отличный опыт. Там, где когда-то клиентам приходилось довольствоваться тем, что они могли купить в округе или отыскать в местной газете, теперь предоставлен огромный выбор. Действительно, зачастую легче сделать покупку на другом конце света, чем на другом конце города. У клиентов появилось множество каналов для получения информации и для осуществления покупки, даже если речь идет об одном-единственном поставщике, и клиент готов переключаться между этими каналами, исходя из соображений собственного удобства. В их распоряжении больше информации, включая сравнение цен, альтернативные источники, больше вызывающих доверие обзоров, а также изобилие других данных на одном экране.
Социальные сети усиливают эти изменения, поскольку клиенты пользуются возможностью делиться опытом потенциально с миллионами других. Разговоры онлайн меняют структуру бизнеса[13], поскольку пользователи доверяют словам обычных людей гораздо больше, чем дорогостоящим рекламным кампаниям. Может быть, услуги типа B2B и меньше зависят от соцсетей, однако сарафанное радио, похоже, выполняет здесь ту же роль: персональные рекомендации сотрудников и клиентов часто называют наиболее эффективным генератором продаж[14]. Каковы бы ни были цифры, мы согласны, что, когда организация в чем-нибудь напортачит, об этом сообщат всему свету – и люди поверят.
Как показывают многие исследования, клиентский опыт вносит свой вклад в чистую прибыль. Еще в 2009 г. было оценено, что негативный клиентский опыт в одних только Соединенных Штатах привел потерям бизнеса в $83 млрд[15]. Компании, обеспечивающие отличный клиентский опыт, опережают рынок[16] и с большей вероятностью получают рекомендации, а также чаще видят вернувшихся покупателей и повторные покупки[17]. Кроме того, большинство клиентов готовы платить больше, если они уверены, что получат более позитивный опыт[18].
Представляется очевидным, что фокусирование на клиентском опыте играет важнейшую роль. Почему же так велико число организаций, допускающих в этом ошибки? Ведь там работают умные люди, хорошо выполняющие свою работу, и тем не менее эти организации как-то ухитряются сердить, бесить, запутывать, разочаровывать клиентов – или просто не производят на них должного впечатления[19]. Один из ответов: дело в том, как устроены и настроены сами организации.
1.2.2 Изолированные подразделения
На это указывалось еще в 1999 г. в The Cluetrain Manifesto. См.: Levine, R., Locke, C., Searls, D., & Weinberger, D. (2010). The Cluetrain Manifesto. Basic Books.
Данные компании Implisit. См., например, в eMarketer: "Referrals Fuel Highest B2B Conversion Rates." (2015, February 10), https://www.emarketer.com.
См., например: "The Cost of Poor Customer Service: The Economic Impact of the Customer Experience and Engagement in 16 Key Economies" (September 2009) Genesys. Например, здесь: www.ancoralearning.com.au.
См., например: Watermark (2015). "The Customer Experience ROI Study." http://www.watermarkconsult.net/docs/Watermark-Customer-Experience-ROI-Study.pdf.
См., например: Temkin Group (2012). "The ROI of Customer Experience." https://temkingroup.com/research-reports/the-roi-of-customer-experience/.
См., например: RightNow/Oracle (2011). "Customer Experience Impact Report." www.oracle.com.
Ряд исследований подтверждает вывод о том, что клиенты утратили веру в бизнес-практики. Почему? «Многим маркетологам следовало бы признать: в глубине души они никогда не считают клиентов чем-то главным для себя, приоритетным». В своей книге «Маркетинг 3.0» Филип Котлер и др. рассказывают о развитии маркетинга как процесса, ориентированного в первую очередь на продукт (1.0), и о его превращении в процесс, в центре которого клиент (2.0) и вообще человек (3.0). Версия 4.0 должна включать в себя все этапы и аспекты клиентского пути. При этом следует, в частности, перейти в управлении продуктом от схемы «четырех P» (product, price, place, promotion – продукт, цена, место, продвижение) к «совместному созданию» (цит. по: Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit. John Wiley & Sons, p. 31).
