линией[10].
Наша главная цель – не порадоваться поражению 3G, а подчеркнуть различия в бизнес-моделях и результатах. В современном нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном (VUCA) мире стойкость – превыше всего. Благодаря своей модели Unilever сохранила прочное финансовое положение и непрерывную связь с сотрудниками, сообществами, деловыми партнерами и правительственными кругами. Эти связи позволили компании развить солидную скорость. В первые же дни глобального оцепенения Unilever перестроила цепочки поставок для получения и доставки медицинского оборудования, увеличив среди прочего производство дезинфицирующих средств для рук в 14 тысяч раз[11]. Миллиарды людей в одночасье изменили свои потребительские привычки, и Unilever быстро перераспределила сотрудников между подразделениями и регионами. Из 2000 менеджеров по глобальным закупкам 300 были направлены в Китай для работы в группе чрезвычайных ситуаций. Unilever действовала быстрее своих коллег благодаря доверию основных участников бизнес-процесса, которым заручилась за долгие годы.
Даже в такой изматывающей экономической обстановке, в условиях постоянных потрясений Unilever не остановилась в своем стремлении к долгосрочной «многопользовательской» бизнес-модели. Компания поставила перед собой новые амбициозные цели, в том числе планы по достижению углеродной нейтральности к 2039 году и маркировке семидесяти тысяч продуктов данными об углеродном следе.
И хотя Unilever не удалось пережить несостоявшееся поглощение без изменений – руководство компании и совет директоров приняли решение о повышении краткосрочных финансовых показателей – она осталась верна стратегии осознанного ведения бизнеса. Слишком прочно в философию компании проникла идея служения интересам всех участников, слишком очевидны оказались преимущества такого подхода.
Теперь всем предприятиям предстоит принять нелегкое решение, что выбрать: модель, в центре которой стоит акционер, подталкивающий компанию к недальновидной стратегии, от которой страдает бизнес и коллективное благополучие, или попытку построить компанию, которая достигает процветания, отдавая больше, чем получает, и повышает качество жизни людей во всем мире.
Оптимальная модель: бизнес чистого позитива
Суть противостояния Unilever и Kraft Heinz не в том, чтобы выяснить, чья прибыль больше. Это и не классический кейс, который можно обсудить на факультете предпринимательства. Речь идет о масштабной борьбе за сам дух бизнеса.
Две эти компании представляют диаметрально противоположные бизнес-модели. Одна служит интересам горстки владельцев капитала, их источником дохода. Вся ее деятельность направлена на непрерывное наращивание богатства акционеров, постоянное сокращение расходов ради обеспечения сиюминутной прибыли. В то же время она берет на себя ограниченную ответственность за воздействие на окружающую среду и мир. Другая модель понимает задачу бизнеса принципиально иным образом, считая своей главной
Uday Sampath Kumar and Bhattacharjee Nivedita, Kraft Heinz Discloses SEC Probe, $15 Billion Write-Down; Shares Dive 20 Percent, Reuters, February 22, 2019, https://www.reuters.com/article/us-kraft-heinz-results-idUSKCN1QA2W1; Gillian Tan and Paula Seligson, Kraft Heinz Taps as Much as $4 Billion of Credit Line, Bloomberg, March 16, 2020.
Марк Энгель (Unilever), из интервью авторам книги, 14 мая 2020 г.
