е то, с какими штормами вы столкнулись,
а привели ли вы корабль в порт»
Уильям Макфи, американский писатель
Когда вы слышите слово «корабль», какая первая ассоциация возникает у вас в голове? Исследования показали, что у большинства людей в сознании тут же всплывает образ легендарного «Титаника», который считается главным кораблем в истории человечества. Его история до сих пор вызывает горячий отклик в умах и сердцах. С одной стороны, «Титаник» – венец технического прогресса своего времени. С другой – символ невероятной трагедии. И, несмотря на то, что история гибели этого гиганта изучена вдоль и поперек, до сих пор в ней остается немало белых пятен, а исследователи так и не пришли к общему выводу, почему же «Титаник» затонул.
Для Ярослава Глазунова эта история, прежде всего, о тех, кто управлял знаменитым кораблем, и об ошибках, которые были совершены в ту роковую ночь с 14 на 15 апреля 1912 года. Он изучил множество фактов о гибели «Титаника» и даже провел собственное расследование об одном зацепившем его внимание факте. А затем провел параллели к историям современных компаний, которые также совершенно неожиданно потерпели крах. Как говорит автор: «Мой «Анти-Титаник» – книга не о кораблях, а о людях и возглавляемых ими компаниях. Большинству героев удалось успешно миновать опасные ледяные скалы, но некоторым было суждено пойти ко дну за штурвалом своего корабля».
В 2018 году «Анти-Титаник» признана Деловой Книгой года. Глазунов размышляет, анализирует, проводит параллели, выявляет неочевидные закономерности. Это очень оригинальный взгляд на управленческие стратегии и компетенции современных руководителей. Предлагаем ознакомиться с основными идеями в нашем обзоре.
Об авторе:
Ярослав Глазунов — управляющий российским офисом международной компании Spencer Stuart. Эксперт по результативности CEO, обладающий 20 летним опытом работы с СЕО и советами директоров публичных и частных компаний. Автор статей в Forbes Harvard и Business Review.
«Падению предшествует гордыня…»
Эти слова произнес Герман Греф в одном из публичных выступлений. Действительно, если руководитель компании начинает думать о себе только в превосходной степени, если перестает слышать сотрудников, он тут же теряет связь с реальностью и становится уязвим для неожиданных событий на рынке или внутри организации.
«Управленческая гордыня» – практически национальная черта российских топ-менеджеров. Многие западные исследователи и руководители считают, что наши боссы:
– безусловно уверены в том, что их авторитет непререкаем, и что существует единственное правильное мнение – мнение генерального директора;
– очень редко спрашивают мнение своих подчиненных, и тем более не поддерживают с ними обратную связь;
– ждут беспрекословного подчинения и не приемлют альтернативных мнений;
– не замечают усилий коллектива, не заинтересованы в дружной команде;
– считают, что всеми успехами компания обязана только главному руководителю.
На Западе этот этап в управлении организациями уже практически пройден, изредка лишь встречаются единичные примеры боссов с зашкаливающей гордыней. Классический пример – история банкротства крупнейшего американского банка Lehman Brothers. Этот огромный финансовый конгломерат вел свою историю с 1850 года и, спустя полтора века после основания, поверг в шок весь мир, внезапно обанкротившись. А виноват в этом последний руководитель банка – Дик Фалд, который настолько стал глух к кому-либо, кроме самого себя, что допустил некрасивые манипуляции с отчетностью перед инвесторами. Это стало бомбой замедленного действия, которая в 2008 году привела к катастрофе. Фалд никого не слышал, будучи уверен в собственной правоте и авторитете. Его карьерные успехи сыграли с ним злую шутку – да и мало кто, наверное, смог бы сохранить деловую адекватность, получая зарплату 204 тыс. долларов в день.
Автор книги утверждает, что нельзя назначать топ-менеджерам слишком высокие зарплаты и выплачивать огромные бонусы за краткосрочные результаты. Это огромный соблазн для руководителя.
Кризис – это хорошо
Глазунов считает, что именно в кризис можно выйти из тени, победить конкурентов, внедрить, наконец, необходимые перемены: «…Путь каждой компании лежит через тот или иной кризис. Нужно думать о такой ситуации, как о норме жизни, ее неотъемлемой части. Это системный повторяющийся механизм эволюции, нацеленный на сохранение организаций в «хорошей форме». Кризисы по сути своей являются инструментом саморегулирования поврежденной системы».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен
