три раза ниже среднего по отрасли. В чем секрет точечного подбора? Автор убежден, что дело в особом подходе к собеседованиям. Каждый кандидат отвечает на странные вопросы и решает задачи, моделирующие проблемы, с которыми придется столкнуться во время работы.
На собеседовании важно наблюдать, как кандидат решает задачи, как принимает окончательное решение. Если колеблется, меняет ответ или пытается избегать трудных вопросов или оставляет их без ответа, пытаясь двигаться дальше, – такого кандидата брать не стоит, уверены в Microsoft.
Книга Паундстоуна – не решебник и не лайфхак, который поможет круто трудоустроиться или нанять на работу гения. Это книга с альтернативной точкой зрения на подбор кадров. Автор приводит решения каверзных задачек и объясняет, как себя вести на собеседовании, на что обратить внимание, что делать, если у задачи нет правильного решения. Книгу стоит прочитать, если вы руководите компанией, работаете в отделе кадров, хотите подготовиться к собеседованию или просто проверить себя.
Биографическая справка
Уильям Паундстоун – американский писатель, журналист и критик. Автор научно-популярных книг, среди которых «Большие секреты», «Биография Карла Сагана»,
«Дилемма заключенного», «Формула успеха». Книги «Рекурсивная Вселенная» и «Лабиринты разума» номинировали на Пулитцеровскую премию.
В чем фишка Microsoft
Сотрудники отдела кадров сравнивают собеседование Microsoft с отбором в Американскую футбольную лигу. Некоторые команды выбирают игрока, исходя из его достижений в колледже, а другие проводят индивидуальные тренировки, на которых оценивают реальные возможности. Microsoft поддерживает второй подход.
Кредо компании: принимать людей на работу за то, что они могут сделать в будущем, а не за то, что они уже сделали в прошлом. Поэтому Microsoft принимает на работу выпускников университетов, для которых опыт прошлой работы не может служить критерием для трудоустройства. Логические головоломки, загадки и невозможные вопросы помогают оценить способность решать проблемы, а не просто знания и умения.
Ответы на логические задачи делят людей на две категории: победителей и проигравших. При этом для победы недостаточно одних только способностей, кандидат должен хотеть выиграть. Ситуации в головоломках почти всегда неуместные. Все, что может предложить головоломка, – вызов. Для некоторых людей уже этого достаточно. Люди, которые хорошо решают головоломки, обладают высокими интеллектуальными способностями и мотивацией.
Вопрос про солонку
Сотрудник отдела кадров звонит кандидату и беседует с ним тридцать минут. Чтобы понять, получит ли кандидат приглашение на дальнейшее собеседование и оплатит ли компания перелет и проживание в гостинице, спрашивают: «Как бы вы протестировали солонку». Этот вопрос позволяет определить, может ли кандидат смотреть на вещи с разных сторон. Среди правильных ответов, например, может ли быть в солонке сахар вместо соли, могут ли быть отверстия неправильного размера, сложно ли ее открыть, чтобы засыпать соль, и т.д.
Если кандидата приглашают в офис, на собеседования отводят целый день. Каждого потенциального работника последовательно собеседуют четыре человека. Если все они положительно отзываются о кандидате, добавляются еще два интервьюера. Во время собеседования сотрудники Microsoft тайно обмениваются впечатлениями о кандидате заранее оговоренным способом. К примеру, это может быть сообщение по электронной почте с цифрой «1» или «0» в заголовке, где «1» – принимать на работу, «0» – «не принимать на работу». В теле письма интервьюер должен объяснить, какие вопросы и головоломки предлагал, как кандидат на них ответил.
Еще один вариант подать сигнал о кандидате – во время обмена рукопожатиями с коллегой поднять вверх или опустить вниз большой палец. Каждого кандидата интервьюер сопровождает до кабинета коллеги, поэтому может подать соответствующий сигнал.
В Microsoft считают, главная задача – не допустить к работе плохого сотрудника, даже если из-за этого нечаянно отсеют несколько хороших. Ошибочный отказ – плохо, но он не опасен для корпорации, а ошибочное позитивное решение – ущерб для корпорации, который потребует времени и усилий, чтобы исправить ситуацию.
Кого нельзя брать на работу: мнение Microsoft
На работу нельзя брать умных людей, которые не добиваются результата, как и тех, которые добиваются результата, но не умны. Первые, как правило, имеют ученую степень и работают в больших компаниях, где никто их не слушает, потому, что их идеи непрактичные. Вторые добиваются результата, но допускают ошибки, которые другим приходится исправлять. Важно на собеседовании распознать оба типа работников и не позволить им стать балластом, от которого трудно избавиться.
Конец ознакомительного
