давно знакомы). Даже в самых неэффективных командах (и в семьях тоже) люди могут научиться предсказывать, что скажет и сделает другой, поскольку довольно долго наблюдают за поведением друг друга. И когда, например, кто-то говорит: «Я знаю, что Боб начнет ругаться, если я сделаю ему замечание из-за регулярных опозданий на встречи», это не доверие.
Когда речь заходит о команде, доверие должно быть основано на уязвимости. Оно помогает членам команды не бояться даже максимальной честности в разговорах о собственных ошибках, слабостях и страхах. Если вам кажется, что я говорю об умении обнажить душу или о телячьих нежностях, это совсем не так.
Доверие, основанное на уязвимости, заключает в себе простую – и проверенную на практике – идею: людям, которые не боятся признать правду о себе, не свойственно впустую тратить время и силы окружающих. А что еще важнее – им не свойственно мешать достижению желаемых результатов.
Приведу пример того, насколько пагубно отсутствие доверия для компании.
Когда-то мне довелось работать с одной крупной компанией. Вы, может быть, никогда не пользовались ее продукцией, но точно слышали о ней. Тот опыт показал мне, как недостаток доверия способен разрушить то, что создавалось годами тяжелого труда. Назовем эту компанию «Пассивность».
Многие годы «Пассивность» была авторитетной и успешной организацией. Но с недавних пор на ее долю выпали нелегкие испытания: всему виной более агрессивный конкурент. У «Пассивности», однако, была целая армия преданных клиентов и сотрудников, среди которых, вероятно, имелись даже аналитики с Уолл-стрит.
И вот новым CEO компании назначили человека, который не пытался ни завоевывать доверие своей команды руководителей, ни ценить его. Под его руководством эффективность организации стремительно падала. Журналисты и эксперты объясняли спад неправильными решениями, касавшимися производства продукции и выбора стратегии. Эти ошибки, конечно, имели отношение к проблеме, но были лишь симптомами чего-то более существенного.
И увидеть эту первопричину можно было только за кулисами, то есть на совещаниях топ-менеджеров. Именно там бушевали вихри недоверия, оставляя после себя море неразумных решений и настоящих человеческих страданий, не говоря уже о трудностях с фондовыми опционами.
Как это часто бывает, доверие начало иссякать в первую очередь из-за действий руководителя. Он был выдающимся человеком, и его интеллекта хватало на все, кроме признания собственных недостатков. Это стало очевидным и мне, и всем членам его команды. Самым неприятным моментом оказалось собрание, в ходе которого он неохотно поделился результатами оценки персонала по методу «360 градусов»[1].
Стоя перед коллегами, лидер «Пассивности» начал с обсуждения собственных недостатков. «Здесь сказано, что я не умею слушать, – произнес он с недоумением. – Хм… Друзья, а что вы думаете по этому поводу?»
Метод «360 градусов» – способ оценки сотрудников той или иной организации, в рамках которого проводится опрос их коллег и руководителей. Цель оценки – выяснить, насколько каждый сотрудник соответствует своей должности.
