матчи, концерты, дружеские посиделки и посещения врача, – выясняется, что свободного времени просто нет.
Вторая причина излишнего оптимизма кроется в стратегических соображениях, по которым мы ставим излишне оптимистические цели. Вы можете делать это, чтобы впечатлить кого-то, заключить договор или, что важнее для нашего рассуждения, мотивировать себя.
Люди выдают оптимистичные прогнозы, чтобы заранее взять на себя обязательство действовать. Учитывая, что многие интуитивно осознают силу количественных целей, мы намеренно преувеличиваем их, чтобы активизировать собственные усилия. Так, однажды Дэн Ариели, в то время преподаватель бизнеса в Массачусетском технологическом институте, дал студентам непривычную свободу. Обычно студенты бизнес-факультета ждут от преподавателя строгих сроков для сдачи письменных работ в течение семестра. У его студентов была возможность определить их самостоятельно. Чтобы пройти курс, нужно было сдать три короткие работы до конца семестра. Разрешалось выбрать срок для каждой работы либо отказаться от сроков и сдавать когда захочется. Большинство все же решило выбрать конкретные даты, при этом зная, что за несоблюдение их оштрафуют снижением баллов. Однако студенты были отнюдь не глупы. Ранние сроки помогли им мотивировать себя и раньше сесть за написание работ из-за страха пропустить сдачу. А у тех, кто не устанавливал дедлайны, не было подобной мотивации. Этот пример показывает: если срок сдачи приближается, вы немедленно беретесь за выполнение задачи (подробнее о предварительных обязательствах в главе 10).
По этой же причине мы часто проверяем себя на прочность. Можно запланировать пробежать марафон менее чем за четыре часа, понимая, что нет шанса уложиться в это время. Однако обещание, что однажды вы пробежите его, вдохновляет тренироваться активнее. Бросая себе вызов, вы осознаете, что излишне оптимистичны, но предпочитаете ошибаться в сторону большего, а не меньшего. Для вдохновения вы выбираете превышение, а не занижение.
Даже если вы не связали себя строгими сроками, можно специально обозначить оптимистичные ожидания, чтобы заставить шевелиться. Мы с Йин Чжаном обнаружили подобное поведение людей, проведя исследование, аналогичное опыту со студентами. Мы попросили студентов не просто поставить себе сроки, а сделать их мягкими, предварительно оценив, сколько времени потребуется на выполнение задания. Сроки носили рекомендательный характер и не влекли штрафов за просрочку. Однако мы по-разному работали с двумя группами. Одной сказали, что они получат трудное задание, а другой – что легкое, хотя задания были одинаковыми. Для проверки, установят ли студенты дедлайны пораньше, чтобы подстегнуть себя, мы сравнили дедлайны в случае «трудного» задания и «легкого». В результате те, кто ожидал трудного, поставили более ранние сроки, чем те, кто ожидал легкого. Может показаться удивительным, что трудное планировалось выполнить быстрее, но случилось именно то, чего мы ожидали.
