ежегодный рост бизнеса кооператива, престиж работы, практически полное отсутствие текучки (правда, и попасть в работники – члены кооператива непросто).
Кстати, если вы начнёте изучать устройство китайской компании Huawei, которая на 100 % принадлежит своим сотрудникам и представляет собой фактически кооператив, то обнаружите много сходного с принципами устройства MONDRAGON.
Ещё один интересный пример развития мегамашины – английская компания WESLEYAN.
В начале развития будучи небольшой страховой компанией, занимавшейся страхованием жизни, сегодня WESLEYAN стала банковско-страховой группой с очень интересной моделью, которая в течение последних 30 лет обеспечивает постоянный, пусть и небольшой, но рост.
У компании есть две особенности.
1. «Свои» работают со «своими».
2. Будущих работников начинают набирать и развивать с детства.
Что такое «свои» работают «со своими»?
Продавцы, получившие медицинское образование, и многие из них – врачи в прошлом – работают только с врачами.
Юристы по образованию, ставшие продавцами в WESLEYAN, работают только с юристами.
И наконец, педагоги работают только с педагогами.
И каждый из тех, кто занимается продажами, не может работать с представителями из других секторов. Даже продукты маркированы определённым способом так, что они предназначены только для своего сегмента.
С момента внедрения такого подхода прошло много лет. И модель получила развитие в том числе и со стороны входящего в группу банка.
Был реализован подход «развивать своих работников с детства».
Так, выдаваемые кредиты на обучение студентов и школьников сегментированы только для трёх индустрий. Как вы догадываетесь, для врачей, юристов, педагогов. Молодой студент после окончания вуза волен либо идти в профессию и постепенно выплачивать кредит, либо идти в страховое подразделение WESLEYAN, где у него будут льготы по выплате кредита.
Конечно, есть много других интересных примеров, которые я не смогу описать, будучи ограниченным объёмом книги. Но вы и сами можете их наблюдать и изучать лучшие практики. И в каждом из них стоит смотреть на подходы, обеспечивающие долгосрочность – эффективность на протяжении длительных промежутков времени.
И то, что работает, вероятно, стоит пробовать применять и в своих проектах.
Глава 3. Кем создаются мегамашины. Лидеры или менеджеры
Раз заговорили о мегамашинах, то неизбежно коснёмся вопроса, кто может, а кто не может создавать мегамашины. И кто может развивать уже существующие структуры, а кто более предпочтителен именно на этапе запуска.
Эта тема пересекается со специфическими определениями лидеров и менеджеров.
Кто такой лидер, чем он отличается от других людей, почему люди идут за лидерами, как им стать, что нужно делать, чтобы стать
