пробовать все новое, в то время как другие хотят стабильности и предсказуемости.
Вы можете снизить (но не полностью устранить!) хаос, применив технику, которой я научился у Дианы Ларсен: поддержка, информация и структура (Support, Information, Structure – SIS)[15].
• Поддержка. Помогите людям разобраться, как выполнять работу в изменившейся окружающей среде. Организуйте обучение, коучинг или найдите любые другие способы оказать помощь людям, не внушая им мысль, что их оценивают. Сделайте необходимые инвестиции, описанные в главе 4. Убедитесь, что у каждого есть кто-то, с кем он может поговорить на работе или в частной жизни, когда чувствует себя перегруженным.
Информация. Обеспечьте прозрачность информации в отношении того, что происходит, что известно и с чем еще предстоит определиться. Не оставляйте без внимания озабоченность людей карьерными вопросами. Если вы можете сделать это честно, то дайте твердое обещание, что никто не будет уволен в результате изменений. Сообщайте даже больше, чем считаете нужным[16].
Структура. Людям нужна твердая почва под ногами, поэтому предоставьте им дорожную карту грядущих изменений. Если вы используете эту книгу в качестве основы для ваших изменений, то раздайте всем ее копии и расскажите, какие части в данный момент используете. Когда что-то неясно, объясните, что нужно сделать, чтобы внести определенность, и когда, по вашим ожиданиям, это произойдет. Если нужен промежуточный шаг, например временные команды, то дайте ясно понять, что это временно, и объясните, что будет дальше.
Масштабные изменения
Изменения, затрагивающие множество людей, гораздо более разрушительны, чем те, которые касаются лишь нескольких команд. Это разрушение имеет тенденцию усиливаться. Появляются слухи, люди начинают беспокоиться о своих рабочих местах, и грядущие перемены становятся предметом ежедневного обсуждения.
Большие перемены (непосредственно затрагивающие 30–70 и более человек) требуют профессионального управления изменениями. В зависимости от размеров вашей организации ваш отдел кадров может иметь в своем составе специалистов по изменениям, которые могут вам помочь. Если вы нанимаете внешних консультантов Agile на этот проект, то поинтересуйтесь их опытом и подходом в области управления изменениями.
Руководители организаций часто недооценивают важность управления изменениями. Это большая ошибка! Используя терминологию модели Сатир, к тому времени, как вся остальная организация узнает об изменениях, руководство организации уже восприняло «трансформирующую идею», которая избавила их от ощущений неприятия и хаоса. Для руководства изменения уже кажутся очевидными и необходимыми. Так почему кто-то может быть не согласен?
И тогда они запускают процесс изменений и сталкиваются с огромным сопротивлением и противодействием со стороны людей, которые только начали проходить сквозь собственные ступени неприятия и хаоса. И это способно загубить
Спасибо Диане Ларсен за помощь в составлении этого списка.
Диана говорит: «Коммуницируйте, пока вас не затошнит. И даже потом продолжайте».
