оси распределены методы в зависимости от наличия количественных данных для принятия решения или же преимущества экспертных мнений.
Рис. 2. Периодическая таблица техник
приоритизации продукта
Исследование или даже краткое описание всех имеющихся методов оценки идей не входило в наши задачи при написании книги, тем не менее мы считаем необходимым рассказать о наиболее простых и часто применяемых на практике подходах, ставших действительно полезными в нашей работе.
Первое (и, наверное, главное), что мы постоянно делаем в рамках целеполагания и оценки приоритетности задач, – исключаем субъективность. Для этого мы собираем группу руководителей (топ-менеджеров), ответственных за различные направления развития нашего бизнеса, и коллегиально оцениваем приоритетность задач, идей, гипотез.
Классическая структура компании предполагает наличие руководителей по следующим направлениям:
руководство компанией: директор, генеральный директор, исполнительный директор, операционный директор, CEO (Chief Executive Officer), COO (Chief Operating Officer);
производство: главный инженер, технический директор, заместитель гендиректора по производству, в международной трактовке – CTO (Chief Technical Officer);
маркетинг: руководитель отдела маркетинга, директор (или заместитель гендиректора) по маркетингу, СМО (Chief Marketing Officer);
продажи: руководитель отдела продаж, коммерческий директор, заместитель гендиректора по развитию, CCO (Chief Commercial Officer);
финансы: финансовый директор, заместитель гендиректора по экономике и финансам, CFO (Chief Financial Officer);
юридические вопросы: главный юрисконсульт, руководитель юридического отдела, заместитель гендиректора по правовому обеспечению, CLO (Chief Legal Officer).
В случае отсутствия в штате руководителя по любому из направлений его функции обычно выполняет генеральный директор или иной руководитель, наиболее подходящий под специфику вопроса.
Таким образом, практически в любой компании обычно есть 4—8 руководителей, от действий и решений которых зависит развитие организации. Вполне логично, что именно эти люди должны генерировать идеи, оценивать и нести ответственность за реализацию принятых решений.
Мы умышленно не включаем в число руководителей, принимающих решения по оценке идей, должностных лиц компании, которые занимаются сопровождением основной деятельности (главный бухгалтер, директор по персоналу, администратор баз данных и др.), но в частных случаях и эти сотрудники могут быть привлечены к коллегиальной оценке в силу специфики решаемых вопросов.
Например, при оценке задач по масштабированию бизнеса важно привлечь руководителя по персоналу, чтобы реально учитывать мнение о текущей ситуации на рынке труда. А при решении вопросов об оптимизации налогообложения или открытии новых юридических лиц и подразделений обязательно учитывается
