навыков персонала, приводит к усложнению коммуникаций. В результате возрастают расходы на обучение и оплату труда сотрудников.
Место проектной деятельности в работе компании
Масштабы использования СУП в рамках конкретной организации зависят от многих факторов. Например, если небольшая компания решает открыть новый магазин и руководство хочет отследить эффективность данного начинания, о необходимости создания системы управления проектами говорить не приходится. Вполне можно ограничиться использованием отдельных ее элементов, например, созданием рабочей группы, отвечающей за решение конкретной задачи. Но если речь идет об открытии десяти магазинов в разных городах (проектная деятельность для данной компании становится постоянной, и масштаб ее возрастает), необходима более сложная структура управления этим процессом, то есть отдельные элементы проектного управления должны сложиться в систему. Кроме того, принимаются во внимание размеры компании, наличие квалифицированных специалистов, способных построить и поддерживать данную систему, готовность руководства изменить сложившийся стиль управления и т. д.
На рис. 1.1.2. в первом случае управление проектами является основным принципом управления в компании. Такая ситуация характерна, например, для софтверных, консалтинговых, строительных компаний. Третий вариант относится к компаниям с устоявшимся бизнесом, развивающимся экстенсивно. Для них внедрение управления по проектам даже будет вредно, так как при усложнении управления оно не принесет тех выгод, которые в этом случае ожидаются. Второй вариант – самый распространенный, но и самый сложный: проекты осуществляются наряду с основной деятельностью компании. В дальнейшем мы будем рассматривать именно такой вариант организации работы.
Рис. 1.1.2. Варианты присутствия проектной деятельности в деятельности компании
Этапы внедрения СУП
За внедрение СУП обычно отвечает директор по развитию как человек, курирующий все инвестиционные проекты и управление ими. Именно он оценивает масштабы будущей системы, дополнительные потребности в специалистах, расходы на их содержание и эффект от внедрения.
Этап 1. Изменение оргструктуры
На начальном этапе в компании формируется новое подразделение – проектный офис. Часто он начинается с одного специалиста, совмещающего текущую деятельность с функциями проектного управления (это позволяет оптимизировать расходы на заработную плату), а далее может плавно развиваться в целое подразделение в зависимости от потребности компании в управлении проектной деятельностью.
К функциям проектного офиса относят:
• ведение электронных моделей проектов;
• ведение архивов проектов;
• контроль реализации проектов;
• консолидация информации по проектам;
• подготовка методических материалов, стандартов, инструкций;
