систему управления командой и корпоративной культурой;
✓ составить индивидуальные планы развития;
✓ провести диагностику атмосферы и настроений в коллективе и т. д.
Пример сроков на реализацию проекта «360 градусов» без автоматизации процессов, при наличии готовых профилей должности и модели компетенций в компании:
✓ подготовка списков участников и экспертов – от 3 до10 дней;
✓ формирование перечня вопросов – 7 дней;
✓ создание ключа и его интерпретации – 2‒3 дня;
✓ настройка опроса (генерация ссылок или печать бланков) – 7 дней;
✓ подготовка мотивационных писем сотрудникам – 1—2 дня;
✓ запуск опроса – 10—14 дней;
✓ обработка результатов – 5 дней;
✓ формирование отчетов и индивидуальных планов развития участникам – 7—10 дней;
✓ запуск обратной связи для сотрудников – 7 дней.
УПРАЖНЕНИЕ
Сформулируйте цели и сроки проведения опроса методом «360 градусов» в вашей компании.
1. Пропишите цели по SMART-критериям.
2. Сформулируйте план внедрения проекта по срокам, с учетом вашей занятости и готовности данных для оценки компетенций (профили должностей, модель компетенций).
1.2. Подготовка к проведению опроса
«Свой первый опрос «360 градусов»
Без качественной подготовки вы рискуете провести процедуру формально и вызовете негативное отношение коллег, получите недостоверные результаты. Расскажу несколько историй из своего опыта, уверена, они будут полезны всем, кто впервые организует «360 градусов».
«Свой первый опрос „360 градусов“ я проводила в 2014 году, тогда еще не было так сильно развито это направление, информации можно было найти в интернете крайне мало, да и толковых книг на эту тематику тоже. Но была поставлена задача от руководства организовать эту оценку. Я сформулировала свой первый опросник, без профилей и модели компетенций, задача стояла реализовать быстро, практически вчера. Я понимала, что запустить на всю компанию такое не могу и нужно обкатать опросник на каком-то одном отделе и потом уже транслировать на всех. Сделала выборку на один из отделов, запустила пилотный опрос, и что было выявлено: большинство оценщиков ставили завышенные баллы – девятки, десятки. Естественно, выводов сделать из этого было просто невозможно. Руководители мне в личной беседе говорили: „Ну он же хороший сотрудник, как я могу ему 5—6 поставить“, „Я хорошо ко всем отношусь, поэтому поставлю всем десятки“. Вот такой был первый опыт, с которым столкнулась. Сделав работу над ошибками, я провела первое собрание с руководителями, с экспертами, объяснила им суть процедуры, что мы будем выстраивать систему обучения, то есть никаких кадровых решений не будет приниматься по его итогам, опрос полностью
