оправки, фиксировали недостающие режимы. За время экспериментальной работы сменилось трое рабочих. Один сам уволился, второго уволили мы. Третий оказался «наш человек» – и с головой, и с руками.
Старого пружинщика старались удержать от запоев, насколько это было возможно. Но, увы. Он стабильно уходил в загул.
Пока он «отдыхал от работы», мы проводили эксперименты по закреплению полученной от него информации. В таком режиме проработали весну, лето и начало осени.
В сентябре мы отпраздновали победу над проблемой. Участок научился делать все виды пружин. Знаниями обладали технолог, мастер участка и сам рабочий. Весь процесс изготовления по каждой пружине был записан в технологии.
Что же стало со старым пружинщиком? К огромному сожалению, он скоропостижно скончался. Печень отказала. Цех помог с похоронами. В последний путь проводили как положено.
Человека не стало, но его умения не были утрачены. Наши старания обеспечили бесперебойную работу цеха и завода. Если бы я не прислушался к рекомендации моего наставника, то в результате смерти сотрудника и цех, и завод сорвали бы 90 % сроков сдачи продукции.
Такие ситуации, связанные с концентрацией знаний у одного человека, можно встретить почти на каждом предприятии.
Подобная история случилась на другом машиностроительном заводе. В цехе один сотрудник много лет выполнял сложную операцию по напылению деталей. В свое время он сам разработал и наладил весь процесс. Наверное, внутренне считал его своим детищем, поэтому трепетно оберегал собственные наработки. Но все стареет. Стареют и люди. Умелец часто болел.
К нему подошли с предложением о подготовке учеников, но он наотрез отказался. Когда обсуждали варианты сотрудничества, произошел конфликт. В итоге он ушел с завода без предупреждения. На следующее утро выяснилось, что даже документы куда-то исчезли. А без этого покрытия нельзя было отгрузить продукцию. Запасов хватало ровно на месяц. Что делать дальше? Есть только оборудование. Технологии и человека нет.
Благо, что в стране есть еще пара предприятий, где выполняют такое покрытие, только на других изделиях. В срочном порядке были отправлены люди на обучение. Вторым шагом отправили детали на тестовую обработку. Через два месяца удалось получить первую годную партию.
Думаю, нетрудно будет сравнить подходы к решению задачи, и выбрать более разумный.
В обоих случаях – конфликт интересов администрации и работников. Вот еще одна подобная история.
Дело на этот раз было связано с внутренними взаимоотношениями людей в коллективе. В моем цехе производилась доводка деталей. Их было много. Ежемесячно на эту операцию уходило 54 часа, если доводку делал один человек.
Когда эти детали начали поступать, в нашем цехе не было нужного специалиста. Доводку передали в соседний. Шли годы. За это время объемы выросли в пять раз. А в нашем цехе и специалисты подросли.
Я
