что у нас должно быть какая-то свобода действий, потому что мы не хотим причинять вред. Нас будут судить по тому, как мы реагируем на расизм, сексизм или другие обнаруженные нами проблемы, и я говорю всем, что мы должны отвечать более резко, более жестко и менее снисходительно на поведение, которое не соответствует нормам».
Пеклась ли Walmart исключительно о своих интересах или нет, но внутри компании, похоже, пробуждалась совесть, которая в первые несколько десятилетий стремительного роста этой организации была почти незаметна для внешних наблюдателей. Однако в последующие годы, когда аналогичные волны придирок обрушились на Amazon, этот технологический гигант, похоже, не извлек уроков из подхода Walmart. Хорошо или плохо, но Amazon во многом превратилась в Walmart 2.0. Можно утверждать, что огромный выбор и низкие цены компании были как минимум столь же сокрушительны для конкуренции, как и в случае Walmart. К тому же Amazon добавила третий ингредиент в свой коктейль из инноваций и уничтожения конкурентов: покупки в один клик в сочетании с быстрой доставкой. Но знаменитая клиентоориентированность компании, «одержимость клиентом» не сопровождалась такой же «одержимостью сотрудниками», что означало изнурительный темп работы и мизерную зарплату для работников. Это, в свою очередь, превратило Amazon в естественную мишень для профсоюзов, трудовых активистов, а также обеспокоенных законодателей.
«Просто полное отрицание любой критики, – так описала мне обычную реакцию Amazon на критику член конгресса США Прамила Джаяпал, в чей избирательный округ входит город Сиэтл, где располагается компания. – Нет реальной возможности сказать: “Вот об этом я слышу, вот об этом говорят, и каким будет ваш ответ?” Ответ почти всегда такой: “Это абсурдно, это заговор, и кто-то хочет нам навредить”».
Но комментарии Безоса о лучшем решении застарелой проблемы розничной торговли также напомнили мне, что он и его компания не игнорируют полностью старые способы ведения бизнеса. Он хотел взять эти методы, повернуть их, возможно, на 90 или 180 градусов и внедрить в них технологии – если компания считала, что результат при этом будет дешевле, умнее или лучше в чем-то еще. Безос и компания не презирали традиционную торговлю; они полагали, что она может быть гораздо удобнее для тех людей, которые, по их мнению, важнее всего: для покупателей.
Мне снова вспомнился Сэм Уолтон и его торговый левиафан; руководя из штаб-квартиры Walmart в Бентонвилле (Арканзас), он распространил свою сеть по всем маленьким городкам Америки. Уолтон и компания не перевернули розничную торговлю 1980–1990-х годов и не изобрели что-то совершенно новое, а переосмыслили ее. Мемуары Уолтона изобилуют похвалами изобретениям и тактике конкурентов, которые он с энтузиазмом заимствовал: кассовые аппараты у сети Ben Franklin, убыточные лидеры[3] или имиджевые товары[4] у первых дискаунтеров, таких как Gibson’s. Изучая конкурентов, Walmart «изо всех сил пыталась компенсировать нашу нехватку опыта и изощренности», как писал
Убыточный лидер – товар, который магазин продает ниже себестоимости, чтобы привлечь покупателей в расчете на то, что они приобретут другие товары. (
Имиджевые товары – товары, предназначенные для заполнения ниш в ассортименте и поддержания лояльности постоянных клиентов. Как правило, название таких брендов созвучно с наименованием сетевого магазина. (
