Когда вы планируете, ваши действия носят проактивный характер.
А когда вы реагируете на "внезапную" потребность или пытаетесь ликвидировать очередной провал, ваши действия носят реактивный характер – и по сути вы становитесь заложником обстоятельств. Естественно, "непредвиденных". О каком управлении ситуацией тут можно говорить?
Планировать можно все: наиболее выгодные периоды для крупных закупок, количество и номенклатуру товаров, необходимых в конкретный отрезок времени, сроки отгрузки/поставки, динамику изменения цен и общие суммы расходов, которые вашей компания необходимы в определенные периоды (бюджет закупок), и т. д.
При правильно организованном планировании в компании практикуются системные закупки, которые условно можно разделить на три основных метода – метод квотирования, «по щелчку пальцев» (“just in time”) и консигнации (подробнее читайте в главе "10 проблем закупщика").
В любом случае, даже если вы не занимаетесь стратегическим планированием, вам нужно иметь хоть какие-то оперативные планы. Хотя бы приблизительные графики поставок товаров и платежей и т. д., и т. п. Посмотрим, как подобное "оперативное" планирование может выглядеть на практике.
Прежде всего при планировании закупок учитывается количество готовой продукции, которое нужно произвести в течение следующего месяца. Такую информацию дает ежемесячный «План-график выработки готовой продукции», составляемый производственным отделом в начале месяца на основании заявок, поступивших от клиентов.
Поскольку не все клиенты предоставляют заявки вовремя, а кроме того, бывает, что начало месяца приходится на конец производственного цикла, и они сами точно не знают, когда именно им понадобится наш товар, данный график очень редко дает стопроцентно точный прогноз. Тем не менее, я вношу его данные в составленную мной самим программу (Excel), которая используется для расчета необходимого количества сырья на месяц.
Я вношу туда информацию о каждом виде готовой продукции, после чего в зависимости от того, сколько какого сырья входит в состав каждого конкретного продукта, рассчитывается его общее количество в тоннах, необходимое на данный месяц.
Поэтому другой важный элемент планирования – это сырьевой состав готовой продукции. Мы меняем подобную «рецептуру» нечасто, в основном в экстренных случаях, поэтому наша потребность в определенных видах сырья достаточно стабильна. Если рецептура по каким-либо причинам меняется, я вношу соответствующие поправки в программу. Таким образом я получаю конкретную цифру по каждому виду сырья.
Это может выглядеть, как представлено в нижеприведенных таблицах (табл. 2–3)
Следующий элемент планирования, который я использую в целях проверки правильности полученного с помощью графика и своей программы результата, – это «Отчет о расходе сырья на
