Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь. Олег Замышляев

Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь - Олег Замышляев страница 6

Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь - Олег Замышляев

Скачать книгу

style="font-size:15px;">      Как выбрать изменения

      Что вы найдете в этой главе?

      ● Конкретность и неотвратимость как показатели, которые определяют успешность изменений

      ● Матрица перемен – классификация перемен по критериям конкретности и неотвратимости

      ● Как отсечь безнадежные изменения

      Как я уже говорил, для того чтобы увеличить успешность внедряемых изменений, нам важно отсечь самые нежизнеспособные идеи как можно раньше. Чтобы это сделать, надо выработать критерии, которые помогут сделать оценку жизнеспособности идей и проектов перемен.

      Для диагностики качества и жизнеспособности перемен я разработал простую модель «Матрица перемен», или «Матрица IS». В рамках этой модели любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:

      ● I (Inevitability) – неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»

      ● S (Specificity) – конкретика перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, что и как я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»

      Оперируя этими простыми параметрами, мы можем описать практически любую ситуацию внедрения перемен. Но охватить их все в пределах этой книги, конечно же, невозможно. Для простоты я предлагаю выделить четыре основных типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:

      1. Угнетающие изменения.

      2. Игрушечные изменения.

      3. Иллюзорные изменения.

      4. Реальные изменения.

      Угнетающие изменения

      Представьте себе ситуацию. Вы – руководитель среднего звена в российском представительстве некой иностранной компании. Компания не очень большая, но в своем узком сегменте уверенно лидирует.

      Одним прекрасным морозным утром сразу после Нового года вы приходите в свой офис, наливаете себе кофе и вдруг замечаете, что атмосфера вокруг и эмоции коллег как-то отличаются от обычных. Еще не зная, что случилось, вы проходите на свое рабочее место, открываете компьютер и читаете в новостях, даже не на корпоративном портале, просто в новостях, что вчера вашу компанию поглотил конкурент, гораздо более сильный и гораздо более агрессивный.

      Что теперь будет? Вы, конечно, сразу бросаетесь к руководителю и получаете довольно резкий ответ: «Идите работайте, отстаньте, не мешайте», – и всё.

      Вы попали в ситуацию угнетающих изменений.

      УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: НИЗКИЙ

      УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: ВЫСОКИЙ

      В такой ситуации сотрудники

Скачать книгу