для фирм, где выпуск продукции остается стабильным в течение продолжительного периода времени. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации).
Блок, именуемый «распоряжения», подразумевает сложную управленческую деятельность и включает в себя двойной процесс: сообщение сотрудникам подразделения о порученных им заданиях и обеспечение благоприятного восприятия ими соответствующих инструкций. Этот вид деятельности – один из наиболее сложных компонентов управленческой работы. Соблюдение норм и правил ведения экономической деятельности влияет на конечный ее результат.
Ансофф обосновывает необходимость введения количественного измерения выполненной работы. Для осуществления этого процесса на основе прошлого опыта рекомендует вводить нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Отклонение между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчетов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты. Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы. Такая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления: ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах. Но Ансофф отмечает и недостатки традиционной системы контроля. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. При таком подходе управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Тем не менее, решение по контролю имеет две возможные альтернативы:
1) произвести корректирующие действия; или
2) если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели стали нереальными, изменить цели.
От широких проблем, охватывающих процесс эволюции управления, Ансофф переходит к специальным частным вопросам,
