вопросы о том, как создавать уникальные цифровые продукты для бизнеса. Технология продуктовой разработки, которая базируется на данной методологии, и которой посвящена следующая, «Черная» книга, дает набор конкретных приемов, практик и инструментов. Вместе они представляют собой симбиоз, давая возможность связать принципы и практику их применения в реальных проектах.
Проджект-раннер и продюсерская модель управления
Отдельно хочу остановиться на проджект-раннере, новой роли, которую вводит «Метод параноика». Отличительная особенность разработки уникальных продуктов в сравнении с типовыми в том, что в начале проекта мы не знаем, какими хотим их видеть. Это предстоит выяснить по ходу работы. Но если мы не знаем, что именно хотим разработать, то не сможем собрать проектную команду. Вначале необходимо сформулировать концептуальное видение того, какими средствами будут достигнуты цели бизнеса, и под это подбирать специалистов.
Самостоятельно выполнить такую задачу бизнес не может, она находится на стыке разных дисциплин. Чтобы сделать это, необходимо одновременно понимать специфику бизнеса и находить решения на технологическом уровне. Другими словами, выступить для бизнеса в роли проводника в мир технологий, а для специалистов – переводчиком с языка бизнеса. Но и этого недостаточно. После того, как сформулирован первоначальный образ продукта, необходимо правильно подобрать первых участников проектной команды и организовать их работу.
В этом и состоит принцип продюсирования. По сути, предпринимательский стиль управления, когда команда каждый раз формируется с нуля под новый проект, исходя из понимания требований бизнеса и с учетом организационных ограничений в сроках, бюджете и доступных ресурсах. В своеобразной роли предпринимателя как раз выступает проджект-раннер, который не только определяет, как будет выглядеть продукт, но и берет на себя ответственность за результат. Он тот, кто «собирает» вместе все аспекты проекта и часто сам инициирует работу над продуктом, подобно шоураннеру.
Обычно проджект-раннер – это независимый специалист, но в разных ситуациях в его роли могут выступать и менеджеры продуктов, и руководители проектов, и CTO, а иногда и сами основатели компании. Независимо от того, кто претендует на эту роль, важно понимать, что, помимо необходимых компетенций, такой человек должен обладать достаточными полномочиями. Ответственность за результат проекта всегда должна быть уравновешена его возможностями организовать работу таким образом, как он считает необходимым для достижения результата.
Дополняя вопрос ответственности, можно сказать, что в продюсерской модели управления проектная команда строится вокруг ключевых участников, отвечающих за отдельные уровни проекта. Это позволяет локализовать ответственность, а вместе с ней и неопределенность в рамках небольших рабочих групп. Так удается достигнуть быстрого принятия решений
