им сказать?
– Ничего не говорите. Просто слушайте.
– Слушать что?
– Что вам говорит человек по ту сторону стола.
– А какая должна быть повестка дня?
– Никакой.
– А о чем мне их спрашивать?
– Как жизнь? Как вам работается в нашей компании? Что вам хотелось бы изменить?
– А что потом?
– А потом просто слушайте.
– Я не знаю, смогу ли это.
Главная причина низкого морального духа в коллективе была установлена. Теперь все зависело только от Ланса.
4. Будьте причиной, а не следствием
Недалекие люди верят в удачу, мудрые и сильные – в причину и следствие.
Искусный мотиватор задает себе следующие вопросы: «Что мы хотим, чтобы сегодня произошло? Какой результат мы желаем получить?»
Это самые лучшие из управленческих вопросов. Те, кто испытывает трудности в управлении людьми, просто не задаются этими двумя несложными вопросами. Они постоянно думают о том, что происходит с ними, а не о том, что они собираются предпринять, чтобы получить желаемый результат.
Когда ваши подчиненные станут воспринимать вас как причину, а не как следствие, будет нетрудно научить их мыслить таким же образом. И в скором времени вы сможете добиться от них результатов, которые превзойдут не только ваши, но и их ожидания.
Вы можете сделать так, чтобы это произошло.
5. Перестаньте критиковать высшее руководство
Для сердца вредны две вещи: подниматься в гору и опускаться до оскорблений.
Покритиковать высшее руководство и выставить себя в роли жертвы перед подчиненными – это огромное искушение.
Возможно, вы пытаетесь таким образом завоевать расположение своей команды, но это не сработает. Наоборот, такое поведение в конечном итоге подорвет моральный дух и мотивацию ваших сотрудников, так как оно несет им следующую информацию:
1. Этой организации нельзя доверять.
2. Наше собственное руководство – против нас.
3. Лидер команды, на которого мы так полагались, всего лишь слабая и бесправная пешка.
Результат – утрата доверия и лояльности к руководству и компании в целом. Критика высшего руководства может быть как завуалированной (например, закатывание глаз при одном лишь упоминании директора компании), так и открытой («Я не знаю, почему мы это делаем; со мной никогда не советуются по вопросам корпоративной политики. Наверно, знают, что я могу возразить».) Эта ошибка еще более усугубляется постоянным употреблением местоимения «они». («Они хотят, чтобы мы начали…» «Я не знаю, почему они говорят нам делать именно так…» «Они не понимают, через что вам, ребята, приходится проходить…» «Они, они, они…»).
Чрезмерное употребление местоимения «они»
