быть слабым (не влиять на процесс); средним (следует критически оценить цели и методы); угрожающим (необходимо привлечь для оценки ситуации специалиста, руководителя или консультанта более высокой квалификации).
Значительная роль неопределенности в принятии решения вызвала необходимость выработки мер, позволяющих облегчить принятие решений в условиях неопределенности. Одной из них является использование теории полезности, которая рассматривает результат в виде потерь или выигрыша, когда все условия осуществления решения приведены к одной шкале. Шкала полезности субъективна и базируется на логическом выборе руководителя, принимающего решения.
Особенно большое значение имеет неопределенность при принятии решений в экстремальных ситуациях, складывающихся под влиянием природных, экономических, политических, социальных факторов.
Уровень экстремальности влияет на характер принимаемых решений и имеет три класса[11]:
I класс – число возможных вариантов развития событий ограничено, они известны или предсказуемы, тем самым возможна подготовка к разрешению проблем (снегопад зимой);
II класс – число возможных вариантов велико, и потому нет возможности их обдумать и подготовиться к решению проблем;
III класс – непрогнозируемая ситуация.
Экстремальные ситуации первого класса могут быть разрешены методами ситуационного управления (адаптивный метод, сущность которого изложена в гл. 2).
Ситуации второго класса требуют специальной профессионально-психологической подготовки, включающей разработку сценариев поведения людей в экстремальных ситуациях, создание нормативной документации, регулирующей действия людей, формирование специальных резервов всех видов (например, создание МЧС, элитных подразделений «Альфа», «Витязь» и т. п.).
Ситуации третьего класса решаются полностью на интуитивном уровне (см. гл. 2).
Если первые три характеристики среды диктовались преимущественно внешним окружением, то конфликтность скорее всего возникает внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в риске и неопределенности. Естественно, имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.
Конфликтная среда требует особого внимания при принятии и реализации решения, так как стороны в деструктивном конфликте заняты не столько существом спора, сколько желанием навредить противнику.
Среда риска, неопределенности и конфликта предъявляет особенно жесткие требования к субъективным условиям принятия решения. Вот почему менеджер должен обладать целеустремленностью, высокой способностью к адаптации, инновационным и прогностическим мышлением.
Резюме
Принятие решений является основной составляющей любой управленческой деятельности. Именно вокруг принятия решения
См.:
