Несмотря на то что у сотрудников возникают определенные трудности при решении вопроса о значимости компетенций нескольких начальников, такие фирмы обеспечивают необходимую гибкость и способность качественно решать отдельные задачи.
Командный подход в целом и управление проектами в частности часто используются в качестве основного способа организации инновационного бизнеса, поскольку позволяют быстро решать поставленные задачи и при этом значительно экономить ресурсы, собирая в одну команду разных специалистов компании, определяя ответственных лиц, ставя конкретные цели и сроки.
Коренное отличие сетевых структур от перечисленных выше типов состоит в том, что сети используют в процессе создания товара активы нескольких фирм, расположенных на разных участках стоимостной цепочки, т. е. не происходит централизации ресурсов в рамках одной фирмы. Компоненты сетевого предприятия могут представлять собой самостоятельно управляемые единицы, а стержневая компания отвечает за координацию ресурсов и, как правило, обладает ключевым для конкретного бизнеса навыком, активом, компетенцией, например технологией производства или проектирования, правами интеллектуальной собственности, навыками ведения маркетинговой деятельности. Эта форма предприятия наиболее эффективна при выполнении краткосрочных совместных проектов, в отраслях с высокой конкуренцией и высокотехнологичных отраслях.
Мы считаем нужным отметить, что любая модель развития так или иначе предполагает внедрение инноваций, иначе нельзя говорить о развитии. С этой точки зрения разница между классической и инновационной фирмами заключается в организационном положении исследовательской (инновационной) составляющей в компании, в разных подходах к внедрению инноваций[34].
В традиционной фирме исследованиями и разработками чаще всего занимаются специальные отделы R&D[35]. Они осуществляют свою деятельность за счет бюджета фирмы и, как правило, в соответствии с принципом централизации подчиняются высшему руководству. Иногда они ориентируются на отдельные производственные подразделения, выполняя исследования в соответствии с конкретными запросами. Благодаря такой организации экономится время на поиск необходимой разработки, покупку лицензии и т. п. и появляется возможность осуществлять направленные инновации в соответствии с заданными потребностями фирмы.
Вместе с тем даже в условиях систематической инновационной деятельности достаточно сложно запустить несколько одинаково успешных инновационных продуктов, поэтому крупные компании чаще всего стремятся развить уже достигнутый успех и внедряют не продуктовые, а различные маркетинговые, управленческие, PR-инновации, занимаются индивидуализацией и развитием брендов. Что же касается развития последующих продуктовых инноваций, крупной компании более выгодно создавать небольшие дочерние предприятия,
См.:
Отдел R&D (от англ.
