проблемы, а также неоспоримость того факта, что персонал – одно из немногих конкурентных преимуществ российских компаний);
– внедрение информационных систем управления персоналом (известную «нелюбовь» россиян к письменному творчеству, которая тормозит накопление полноценной информации о персонале и культивирует хаос спонтанности, можно компенсировать только цифровыми средствами. Кроме того, россияне уже давно с удовольствием восприняли удобства «компьютерной жизни»);
– распределение кадровых функций между руководителями компании по всей линии вертикали власти (во-первых, линейные менеджеры и так управляют персоналом, только пока не по правилам научного менеджмента; во-вторых, простое раздувание штата кадровых департаментов наносит больше вреда, чем пользы, а работы с персоналом непочатый край).
2. Вместе с тем, возможно, будет наблюдаться следующее разветвление:
– одни компании (видимо, из сферы хайтек), безусловно, внедрят демократию как форму и стиль управления, другие (безусловно, из сырьевых и других монопольных секторов) будут развивать идеи авторитарного, точнее олигархического управления. Вполне возможно, что будет развиваться предельно однозначное и жесткое (но не жестокое) управление в формате «нового тоталитаризма», который будет настоян на идеях «организационной культуры», «организационного развития» и иметь все атрибуты «цивилизованных компаний», но пресс будет действовать только в направлении «сверху вниз»;
– ряд компаний (отраслей) вынуждены будут рассматривать персонал как центр издержек и удерживаться на рынках только за счет снижения себестоимости, другие же компании оценят возможности, получаемые от вложений в персонал, как обеспечивающие перспективную конкурентоспособность.
1.5. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
Рис. 1.5.1. Линия организационного развития (по Л. Грейнеру) и эволюция концепций управления человеческими ресурсами
Существует несколько подходов к выделению стадий организационного развития. На рисунке 1.5.1 представлена взаимосвязь организационного развития и концепция управления человеческими ресурсами в привязке к идеям Л. Грейнера.
Каждая стадия отличается характером организационных взаимоотношений. Можно предположить, что определенная часть российских компаний не дотянулись еще до второй стадии. Много ли можно увидеть компаний, которые живут по формализованным правилам, а не по понятиям лиц, наделенных властью? Даже получение сертификата соответствия требованиям ISO на практике не означает реальных изменений в деятельности, а между тем эти изменения должны были быть революционными.
Переход от стадии к стадии всегда сопровождается кризисом. Этот известный вывод философии диалектики применим к любому развитию, а не только организационному. Задача менеджеров изменений максимально ослабить проявления или сократить время кризиса.
Рассмотрим
