действующей стратегии:
1. Составить перечень параметров (Pд), характеризующих действующий потенциал компании Cф (по группам функций).
2. Составить перечень параметров (Pб), характеризующих будущий потенциал компании C0, необходимый для реализации оптимальной стратегии.
3. Оценить экспертно степень соответствия текущих параметров и параметров будущего, исходя из того, что:
Pдi = βi Pбi ; 1,0 ≤ βi ≤ 0.
4. Определить среднее значение βj по каждой j-й функции предприятия:
где n – число параметров, определяющих потенциал данной функции.
5. Определить уровень возможностей компании:
где m – количество учитываемых функций предприятия.
Таким образом,
т. е.
КСФ = (Iф – Iк) / (I0 – Iк) × Sф/S0 × Cф/C0
Если принять каждый из сомножителей для наглядности равным поочередно 0,8; 0,5 и 0,25, то получим следующие значения КСФ, характеризующие силу позиции компании в конкуренции:
0,8 × 0,8 × 0,8 = 0,512 и выше – сильная позиция;
0,5 × 0,5 × 0,5 = 0,125 и выше – недостаточно сильная позиция;
0,25 × 0,25 × 0,25 = 0,016 – слабая позиция.
На основе этих оценок КСФ можно определить следующие интервалы для трехмерной матрицы выбора стратегических позиций в конкуренции:
от 0 до 0,1 – слабая позиция СЗХ;
от 0,1 до 0,5 – недостаточно сильная позиция СЗХ;
от 0,5 до 1,0 – сильная позиция СЗХ.
1.2. Предпринимательство и выбор позиции в конкуренции
В современных условиях одним из решающих факторов успеха/неуспеха коммерческой деятельности является усиливающаяся нестабильность внешней среды предприятия: события становятся все более непривычными и их невозможно узнать на основе прошлого опыта; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление коммерческой деятельностью путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции.
Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы требуют усиления мотивов предпринимательства, а также использования специфических моделей принятия и реализации решений, имеющих важные долгосрочные последствия (стратегических решений).
Ведущими мотивами предпринимательства являются:
● мотивы предпринимательских реакций;
● мотивы внутрифирменного предпринимательства;
● мотивы конкуренции и кооперации в развитии продукции
