1.1.1.1.2.2. ЦЗ (Служба 3)
1.1.1.1.2.2.1. ЦЗ (Отдел 3.1)
1.1.1.1.2.2.2. ЦЗ (Отдел 3.2)
1.1.1.2. Центр маржинального дохода (Бизнес 2)
1.1.1.2.1. Центры дохода бизнеса
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1.1.2. Центры затрат бизнеса
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1.3. Центр маржинального дохода (Бизнес 3)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2. Центры затрат предприятия
1.1.2.1. ЦЗ (Служба NX1)
1.1.2.1.1. ЦЗ (Отдел NX1.1)
1.1.2.1.2. ЦЗ (Отдел NX1.2)
1.1.2.2. ЦЗ (Служба NX2, Служба NX3)
1.1.2.2.1. ЦЗ (Отдел NX2.1)
1.1.2.2.2. ЦЗ (Отдел NX2.2)
1.1.2.2.3. ЦЗ (Отдел NX3.1)
1.1.2.2.4. ЦЗ (Отдел NX3.2)
Корпорация из нескольких юридических лиц, каждое из которых занимается самостоятельным бизнесом.
1. Центр инвестиций (корпорация)
1.1. Центры прибыли
1.1.1. Центр прибыли 1 (предприятие 1)
1.1.1.1. Центры дохода
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1.2. Центры затрат
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2. Центр прибыли 2 (предприятие 2)
1.1.2.1. Центры дохода
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2.2.. Центры затрат
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.3. Центр прибыли Х (предприятие Х)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Центры затрат корпорации
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Финансовая структура является сложной системой, несмотря на ее внешне обманчивою простоту, так как “вбирает” в себя всю оргструктуру, вследствие чего и возникает возможность совмещения в одной структурной единице (ЦФО) ответственности за выполнение функциональных обязанностей и финансовой ответственности одновременно. Это, соответственно, открывает широкие возможности управления – сначала спланировать, а затем проконтролировать исполнение деятельности, совмещенной с финансовой ответственностью, причем на всех уровнях (снизу доверху), во всех разрезах (по функциям, продуктам, регионам) и на всех этапах (от закупок до продаж).
Затем для обеспечения этого процесса разрабатывается бюджетная структура.
Финансовая структура является точным “слепком” с организационной структуры, поэтому насколько хорошо под ведение бизнеса спроектирована оргструктура, настолько легко создается финструктура, и настолько же хорошо она работает. Если же оргструктура имеет “проблемные” области, это все скажется на качестве финструктуры. И эти две структуры – как два сообщающихся сосуда: изменения в одном требует адекватного изменения в другом. Поэтому перед предприятием будет стоять задача – постоянно поддерживать соответствия между этими структурами путем проведения согласованных изменений.
При создании финструктуры стоит задача – за что и какую ответственность руководство хочет установить? Как было видно из вышесказанного, создание ЦФО основано на классификации функциональной деятельности подразделения. А подразделение может быть предназначено для решения самых разнообразных задач. Что означает: ответственность ЦФО может лежать в широком диапазоне – за исполняемую функцию, например, за производство, продажи, закупки. Или за продукт – его производство
