план – получи, перевыполнил – получи еще больше», ясное и понятное всем. В шахтах, на полях, в цехах стран социалистического мира ширилось стахановское, хеннековское, пстровское и многие другие образцовые движения, демонстрирующие трудящимся массам преимущества сознательной формы повышения производительности труда. В странах, где правил капитал, этому вопросу уделялось тоже немало внимания, поскольку стало понятно, что далеко не каждый работник готов работать за еду. Но жадные капиталисты решили найти иные, нематериальные пути его стимулирования. Ярким примером тому стал хоторнский эксперимент и ему подобные. Складная история, конечно, получилась, пусть и не совсем верная с исторической, фактологической и идеологической точек зрения. Тем не менее, серьезность и важность вопроса мотивации персонала стала со временем очевидна абсолютно всем.
Как принудить к эффективному труду работника, которому невозможно установить норму выработки? Как не только поощрить наемного топ-менеджера за выполненную в текущем году работу, но и стимулировать его на не менее эффективную деятельность на многолетнем горизонте? Эксперименты продолжались, рождая новые теории и опровергая старые. Одна из таких теорий, теория Маслоу, до сих пор жива в учебниках и сознании многих руководителей и, так или иначе, является отправной точкой для создания большинства существующих в настоящий момент систем мотивации.
Сейчас сложно найти компанию, которая на определенном этапе развития не создала бы в своей структуре элитное подразделение HR – специалистов по этой самой мотивации. Они призваны создавать собственные, иногда даже эффективные мотивационные схемы для работников производства, продаж, логистики, проектных групп, строительных подразделений, бэк-офиса и топ-менеджмента. Схемы эти имеют как материальную, так и нематериальную составляющую. Более того, наличие их как само собой разумеющегося привело к тому, что некоторые соискатели на собеседовании в первую очередь интересуются так называемым бонусами и соцпакетом, а лишь потом собственно ежемесячным окладом. Правда, эти же соискатели чаще всего почему-то только в третью очередь интересуются должностными обязанностями, но это уже сюжет для другого небольшого рассказа.
Многолетние исследования международных консалтинговых компаний наряду с внутрифирменными обследованиями выявляют все новые и новые схемы и методы воздействия на работников, которые впоследствии становятся классикой как, например печеньки, фрукты и пуфики в IT-компаниях. Но, удивительно дело, при таком богатстве выбора среди наработок и лучших практик, увы, возможны, как говорится, варианты ошибок. Казалось бы, неплохо (?) в свое время зарекомендовавшая себя схема «базовый оклад+премиальная составляющая» (расчет правильного процентного соотношения – далеко не простая задача, требующая построения сложных математических моделей) срабатывает далеко не всегда, поскольку наличие
