звездочки за правильные ответы, затем самых лучших (любимчиков) принимали в октябрята, пионеры и в комсомол. Так формировались массы. Но для того, чтобы пробиться наверх, нужен был блат, родственники во влиятельных кругах или умение угождать. Мы жили в самой лучшей стране, и в этой стране тоже нужно было стать самым лучшим. Вы спросите, что в этом плохого? А дело в том, что наша страна была самой лучшей не потому, что представляла собой выдающееся государство, а потому что «другие страны нам завидуют, ведь именно мы…» Вспомните эпизод из «Наша Раша»! То есть потому, что в других странах ХУЖЕ. И лучшим нужно было стать в пример другим, которые хуже: хуже учатся, хуже собирают макулатуру, хуже, хуже, хуже.
Стать лучшим за счет того, что другие рядом хуже. И на руководящие должности ставили по блату и только в редких случаях – действительно лучших. Это так называемый принцип воспитания личности. И предприниматель, открывая свой бизнес, становился в нем лучшим. А это значит, что принимал на работу тех, кто заведомо хуже. И не дай бог кто-то в моей компании лучше меня ведет переговоры, лучше меня разбирается в финансах. «Я все умею делать лучше». Последствия такого подхода: отсутствие в компании специалистов, которые хоть в чем-то лучше самого ГЛАВНОГО – директора или хозяина.
Я тебе не верю. Так уж сложилось, что к рукам прилипает все, что плохо лежит. Общее – значит ничье, ничье – значит можно брать себе. Так делали многие, если не сказать все. И тот, кто открывал свой бизнес, помнил об этом. А значит, доверять никому нельзя, все нужно контролировать, делать самому, проверять каждый шаг. Таким образом, бизнес останавливается на той точке роста, в которой нужно контролировать все, что происходит в собственной компании. Тогда создатель компании выполняет всю работу САМ. Конечно, у него могут быть менеджеры, продавцы, но они делают работу, которая видна и обязательно контролируема. Узнаете в этом себя? Ну хотя бы в чем-то. Будьте честны с собой. Последствия такого подхода: вечная занятость руководителя, его подчиненные отдыхают, а он вкалывает. Чтобы кто-то начал работу, его нужно хорошенько «пнуть».
Теперь о методике. Если вы находите такие признаки в себе, значит, не можете доверять. А без доверия не будет делегирования, а без делегирования – автоматизации, а без автоматизации – развития. Вот такая цепочка. Хотите развиваться – начинайте доверять.
О принципах делегирования мы поговорим отдельно. Путь от доверия к развитию компании не так прост и быстр, как может показаться.
Одна моя выпускница тренинга «Построй Свой Бизнес» на послетренинговой встрече рассказала о потрясающих результатах тренинга и о том, что на очередной планерке она объявила, что с этого дня передает всю работу менеджерам, т. е. теперь они должны самостоятельно выполнять планы, а она будет только «спрашивать за результат»: т. е. поощрять или наказывать. «Все так легко и свободно», – делится она. Через пару недель план провален, и ей пришлось, засучив рукава, самой взяться за дело. Не нужно перепрыгивать
