каждой цели присваивались определенные очки. Разговор с потенциальным клиентом стоил четыре очка, личная встреча – 10 очков и т. д. Успешным считался день, в который Тоби удавалось заработать 45 очков.
Они начали отслеживать результат сразу же. Уже в течение первых нескольких месяцев Тоби преуспел, доведя количество очков до 33 в день. Он и Монк были довольны. В октябре того же года к Монку пришел другой консультант с аналогичной просьбой – стать его тренером. Консультанта звали Си Робинсон. Монк предложил ему присоединиться к послеобеденным занятиям в понедельник и разработанную систему очков. Си охотно согласился.
С двумя учениками Монк получил возможность сделать свою систему еще эффективнее. Теперь это был конкурс! Он заявил, что победит тот, кто первым наберет в общей сложности 2500 очков. Соревнование превратило их ученичество практически в такую же политическую гонку, в которой участвовал Бен Ларокко. Теперь целью стало не просто увеличение доходов на 50 %, а победа в соревновании. Конечно, им по-прежнему нужно было получить 45 очков за день. Но это было уже не так важно. Теперь каждый из них заботился о том, чтобы заработать больше очков, чем соперник! Так же как и Бен, участники спрашивали себя: «Сегодня я выиграл или проиграл?» Только в их случае они точно знали ответ. Они могли сравнивать свои результаты каждый день и, конечно же, делали это. Иногда выигрывал Тоби, а иногда – Си.
Соревнование было оживленным. Победил Тоби, набравший 2500 очков всего за семь недель. (В среднем оба участника получали по 70 очков в день.) К концу года доходы Тоби выросли на 47 % – эта цифра была очень близка к дерзкой цели в 50 %. Они продолжили тренироваться по системе 2500 очков, только уже не изнуряли себя, а чуть замедлили темп, сделав курс двенадцатинедельным. К августу 2011 года ежемесячная выработка Тоби увеличилась на 76 % и по-прежнему продолжала расти. При помощи ежедневных измеримых целей Монк нашел способ превратить медленно развивающуюся отрасль бизнеса в подобие политического соревнования, где победитель получает все или ничего.
Эти две истории показывают, как конкретные измеримые ежедневные цели и однозначные критерии успеха приводят к лучшим результатам. Поделившись этими примерами с другими, можно показать им ценность таких целей еще до назначения их на должность. Также они могут дать вашим слушателям пару творческих идей о том, как ставить перед собой собственные цели и определять критерии успеха.
Теперь давайте обратим внимание на обязательства. Итак, как заставить сотрудников хранить верность поставленным целям? Один из способов – взрастить в них чувство ответственности за результаты. Обычно, как только это происходит, люди демонстрируют многократно возросшую заинтересованность в достижении цели: если вы добьетесь результата, это будет и их победа, а если вы проиграете, это станет поражением и для них. Лучший пример ответственности и подчинения – военная служба.
Осенью
