стандарты и скрипты, которые должны соблюдаться менеджерами. Руководитель понимает, какие этапы или процессы критично важные и должны исполняться жестко, как буква закона, а какие могут варьироваться в зависимости от хода консультации. Он должен проверять и корректировать анкету сообразно изменениям в работе отдела, поэтому опросный лист перед каждой проверкой должен попадать к руководителю отдела продаж.
Не нужно опасаться, что руководитель, составивший анкету, покажет ее менеджерам и они, подготовленные, в результате проверки получат завышенные баллы вместо объективной оценки. Менеджеры должны знать и то, что их проверяют, и те критерии, по которым идет проверка. Они не должны иметь представления о датах начала и конца процедуры, но с этим обычно проблем не бывает.
Периодичность проверки
Ваши проверки проходят по четкому графику или по плавающему? Уточняете ли вы эти проверки ежемесячными или ежеквартальными? Анализируете ли отчеты вместе с продавцами? Ставите ли задачи о необходимых изменениях на основе отчетов?
Безусловно, проверки должны быть системными – и при этом плавающими. Не стоит проводить их ежеквартально, в первый месяц и в 5–10-х числах. Это проверка ради проверки. Составьте график закупок, он должен быть динамическим, но при этом встроенным в систему. Это позволит держать в тонусе менеджеров и отслеживать динамику изменений в их работе.
В ежемесячных проверках нет смысла, так как анализ работы менеджеров с помощью «тайного покупателя» проводится не только ради выводов об уровне оказываемого сервиса, но и для исправления недочетов, внесения корректировок и улучшения качества работы с клиентами. Цикл одной проверки отдела продаж, состоящего из пяти менеджеров, с учетом того, что необходимо провести закупку по телефону, проверить работу в офисе, обработать анкеты и составить отчет, занимает 3–4 недели. Затем руководитель отдела продаж должен изучить отчет, разобрать результаты с каждым менеджером, проанализировать предоставленные аудиозаписи, поставить перед сотрудником задачу по поводу необходимых изменений, отработать их с ним. На это также уходит определенное время.
При поточных, ежемесячных проверках результаты первой можно получить, когда в самом разгаре вторая. В таком формате мы в лучшем случае можем натренировать менеджеров говорить заученными фразами, но так как они не вырастут в компетенциях, то и не увеличатся результаты продаж.
Проверяя себя, изучайте по аналогичным критериям и своих конкурентов, выработайте балльную шкалу оценок и затем сравнивайте показатели. Такой подход позволяет быть более объективными в анализе работы сотрудников вашего отдела. Вот как может выглядеть итоговая таблица по оценке работы менеджеров – и своих, и конкурентов.
Аудит экстерьера и интерьера офиса продаж
Чек-лист: что должно соблюдаться
• Офисов
