деятельность руководителя. Это, во-первых, противоречия в целях и интересах субъекта деятельности и всех тех, кто в эту деятельность так или иначе вовлечен. Ко второй группе противоречий я отношу противоречия в функциях руководителя. Это как бы операционно-действенный уровень, то, что руководитель «обречен» выполнить, совершить, произвести. Вместе с тем эту группу противоречий можно обозначить как ролевые противоречия. Например, руководитель не может не заниматься проблемами взаимодействия его организации с внешней социокультурной средой (как локальной, так и глобальной). Это роль полномочного представителя, «полпреда» организации.
Кроме того, руководитель имеет необходимость осуществлять свои организационно-административные функции, находясь непосредственно «у руля» организации. Он должен осуществлять текущее управление. Прямо говоря, это уже роль «администратора». Иллюстрировать это противоречие в функциях можно, подняв вопрос о том, где руководителю полезнее бывать чаще. Так, если «полпреда» по понятным причинам чаще нет на рабочем месте, то «администратор» раньше всех приходит и позже других уходит. Он управляет объектом. Как, скажите, осуществлять одновременно «полпредовские» и «административные» функции, т. е., как одновременно и быть на работе, и не быть на ней. Здесь возможности делегирования часто недостаточны для полноценного управления. И в полпредовской, и в административной части деятельности руководителя есть моменты, которые требуют непосредственного участия первого лица.
К третьей группе полезно отнести противоречия в области отношений. В данном контексте имеются в виду межличностные отношения руководителя со своими коллегами, подчиненными, начальниками, а также его отношения с субъективно значимыми сообществами, группами, социальными слоями.
В каждой из названных групп проблем, задач и затруднений, если таковые оказываются темой обсуждения с клиентом, мне важно выделить узнаваемые клиентом показательные иллюстрации данных противоречий, развертывая их, что называется, от частного к общему, через конкретные примеры. Развертывая наглядную картину противоречия, отражающую конкретную реальность клиентского затруднения, нередко удается помочь клиенту начать формулировать свои проблемы и свои запросы не как описания существующей совокупности затруднений, не как «проблемную кашу», а как задачи, решение которых позволит сделать достижимым образ желаемого будущего. Во всяком случае это помогает, как мне кажется, избегать разговора между клиентом и консультантом, продвигающегося по кругу. Этот круговорот встречных вопросов может иметь такой, например, вид. Консультант спрашивает у клиента о том, какие у того проблемы, а клиент в ответ спрашивает у консультанта, что он может предложить, чем он владеет, что умеет.
Т. Лобанова. Это все выглядит очень эклектично. В один ряд вы предлагаете свести предметно-деятельностный подход, социально-ролевой взгляд на работу руководителя и концепцию отношений,
