всей этой системы.
Поскольку мы двигались с клиентом в сторону преобразования его вертикально построенной системы управления компанией в реальный холдинг, предполагающий делегирование широких полномочий разным подразделениям, то возникали вопросы по конкретным людям, которых придется наделять этими полномочиями.
На самом деле у этой компании имелось пять ключевых заказчиков, с которыми надо было строить правильную и эффективную работу. Нам при определении принципов построения управленческой группы менеджеров, каждый из которых получал от собственника довольно серьезные права и значительную самостоятельность в работе, важно было, чтобы эти менеджеры умели быстро находить эффективные решения, сотрудничая между собой и во взаимодействии с ключевыми заказчиками. Здесь нам требовались люди, способные быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, готовые работать за долю от текущей прибыли того бизнеса, которым они будут руководить, умеющие принимать решения, заслуживающие доверия собственника. Для каждого такого топ-менеджера мы с клиентом выстраивали, по сути своей, эксклюзивные правила взаимодействия с акционером, с ключевыми клиентами, с другими подразделениями холдинга, с управляемыми им людьми.
Вообще когда в холдингах идет такая перестройка, то в систему управления почти всегда закладывают внешний консалтинг. Ведь собственнику, передающему власть группе пусть и доверенных, но все же других людей и, таким образом, уменьшающему свое каждодневное влияние на работу, снижающему текущий контроль, хочется иметь дополнительный, независимый от основной группы топ-менеджеров рычаг воздействия на процессы функционирования компании. Внешний консалтинг для собственника – это еще и источник информации о том, что происходит не только в его компании, но и в окружающей конкурентной среде в целом. И, конечно же, это генератор идей и оценок развития бизнеса.
Здесь следует специально отметить, что когда я, например, предлагаю клиенту учесть отдельной строкой, самостоятельной позицией в стратегии развития его компании внешний консалтинг, я совсем не подразумеваю под этим именно свои услуги. Я это каждый раз специально оговариваю клиенту и предлагаю ему несколько разных консультантов или консалтинговых компаний, что называется, на выбор, комментируя, конечно же, каждый элемент возможного выбора с точки зрения ожидаемых эффектов. Здесь непременным условием для меня является ориентированность на клиента, на то, чтобы он сам делал по возможности осознанный выбор, руководствуясь соображениями, наиболее приемлемыми для него. В итоге нередко получается, что на одном предприятии может быть несколько консультантов, каждый из которых решает свои задачи, частично пересекающиеся с задачами коллег.
Здесь я попытался кратко описать технологию своей работы с клиентом в целом. Как можно заметить, в моем подходе многое поддается формализации, отдельные моменты просто являются самостоятельными
