заседаниях директората, на которых представил себя и свою функцию, задал несколько глупых и несколько умных вопросов, чтобы его запомнили. На десерт осуществил минимум по одной переписке на интересующую его тему с каждым из руководителей подразделений, ставя в копию также их замов.
Вторым фронтом были помощники руководителей: от офис-менеджеров подразделений до персональных ассистентов соучредителей. Все они были девушки, и благодаря приятной внешности Данила, обходительности и отсутствию кольца на безымянном пальце правой руки наладить эффективные взаимоотношения с ними удалось также довольно быстро.
Третьим направлением был сбор ценных данных. Это, среди прочего, данные о структуре компании, количестве сотрудников в каждом подразделении, имена, фамилии, телефоны и дни рождений руководителей, перечень основных проектов, легенды и сплетни, а также внутрикорпоративная история компании – та, о которой не прочитаешь в Интернете.
Юридические документы он изучал параллельно со знакомствами и сбором данных и, что могло бы показаться странным на первый взгляд, не ставил целью окунуться в них сразу на сто процентов. Протоколы же коллегиальных органов вычитал внимательно, делая множество записей по ним. Также уделил особое внимание автоматизации офисных процессов, в первую очередь документообороту.
Но оценка эффективности корпоративного секретаря явно не входила в компетенцию ассистентов либо IT-специалистов. Посему, кроме мероприятий по «ориентированию на местности», Данила с первых же дней пустил в ход большинство орудий из своего арсенала по поражению уязвимых мест в организации работы наблюдательного совета и его комитетов.
Проведенное заседание наблюдательного совета и нескольких комитетов в первый месяц работы Данилы четко разграничили восприятие процессов членами наблюдательного совета на период до появления корпоративного секретаря и после.
Первым, что бросилось в глаза, было предоставление материалов на рассмотрение наблюдательным советом в срок в электронном виде. То есть на этот раз члены совета не знакомились с цифрами и графиками в последний вечер или прямо на заседании, а им они были предоставлены за сутки с повесткой дня. Это было далеко от идеала, поскольку для надлежащего ознакомления с материалами, на основе которых принимаются решения наблюдательным органом, требовалось времени побольше: директору нужно найти время для этого вида работы, подумать, вчитаться в цифры, сделать пометки, в общем, подготовиться к рассмотрению вопроса по сути. Но даже это стало подвигом для менеджмента компании, который привык доделывать отчеты в последнюю ночь перед советом. Немалых сил это отняло и у Данилы, который уже сейчас своим упорством и настойчивостью снискал пару недоброжелателей.
Слайдов в каждой презентации было гораздо меньше и качество в смысле презентабельности и информативности заметно улучшилось. Перед заседанием у каждого члена совета на столе напротив
