Так называемый принцип 20/80. Его можно сформулировать так: 20 % сотрудников создают 80 % результатов компании. А теперь внимание, приведу закон Гаусса (закон нормального распределения). Чаще всего система состоит на 80 % из однородных элементов (компанию рассматриваем также как систему), 5–10 % отклонения, и ещё 5–10 сильные отклонения, и 1–2 % крайние отклонения. Например, если взять выпуск каких-либо деталей на заводе, то 80 % деталей будут нормальными, 5–10 с браком (он выявится в процессе эксплуатации), ещё 5–10 % сразу будут негодными. Ваш спортивный центр тоже система, которая подчиняется этим двух фундаментальным законам. Так вот, разница в том, что на процентовку выпуска деталей со станка мы сильно не сможем повлиять, а вот в ситуации с людьми это соотношение можно сдвигать в ту или иную сторону. Т. е. в Вашей системе 1–2 % сотрудников будут «крайне слабыми», тянущими команду вниз. 5–10 % назовем просто «слабыми». 80 % – среднестатистические «хорошие» сотрудники, 5–10 % – «сильные» и 1–2 % – «очень сильные». Вы можете сдвигать 80 % вправо или влево, увеличивая процент «крайне слабых» и уменьшая процент «очень сильных» или наоборот, увеличивая процент «очень сильных» и убирая процент «крайне слабых». В целом сильно сместить 80 % не удастся, но смещая шкалу вправо, увеличивая процент «очень сильных» и уменьшая процент «крайне слабых», можно усилить человеческий потенциал системы.
Не откладывая, составьте список персонала: 1–2 % крайних отклонений («самые слабые», «очень сильные»). Уменьшайте 1–2 %: не обязательно увольнять (хотя тоже инструмент), попробуйте сначала использовать инструментарий, о котором уже шла речь в параграфе «Сила информационного тонуса», и в параграфах «Коучинг» и «Мотивации», которые мы будем рассматривать далее.
Как увеличить 1–2 % «очень сильных»? Вы можете нанять нового «очень сильного» сотрудника или вырастить его из уже имеющихся.
С интересом наблюдайте за изменениями в системе.
Управляйте собраниями подразделений совместно/раздельно
Поддержка командного духа – очень важный инструмент. В плане командосплочения я не сильно приветствую корпоративы. К тому же они – источник многих диверсионных сплетен, разлагающих в последующем важные связи между сотрудниками. Мне больше симпатично проведение собраний для персонала как отдельных подразделений, так и для персонала всего клуба. Такие собрания являются неотъемлемой частью формирования командного настроя.
Собрание проводили по понедельникам. Вам как руководителю необходимо заранее подготовиться к собранию, Вы должны вести главную мелодию. Не пускайте все на самотек. На собрании Вы лидер. Подготовьте список вопросов для обсуждения. Это могут быть ситуации, произошедшие за неделю, ее итоги и результаты. Получите обратную связь от сотрудников, поставьте краткосрочные цели на грядущую неделю, а также долгосрочные. Если Вы начинающий руководитель и не сталкивались с такими задачами, не пугайтесь, просто
