среди всех руководителей государств в новейшей мировой истории. Начиная с 60-х годов прошлого века – с послесталинских времен, – с ним просто некого сравнивать, поскольку остальные государственные деятели мира в области хозяйственной деятельности выглядят по сравнению с ним уж очень мелкими. Я начал писать эту работу задолго до смерти Ли Куан Ю с целью показать действие делократической системы управления в практике управления государством, но, к сожалению, начать должен с этого скорбного факта его смерти.
Понимание делократической системы управления людьми очень тяжело дается массам, всю жизнь прожившим при бюрократической системе управления и жаждущим жить только при ней. Достаточно сказать, что наше предложение подписать петицию, являющуюся первым и главным шагом на пути делократизации государственного управления Россией, не только не встретило оживления даже интеллектуалов Интернета, но нашлось и 62 кретина, проголосовавших против.
Причина в том, что очень немногие люди связаны с управлением чем-либо, посему просто не понимают, о чем речь. Но и те, кто чем-то управляют, очень редко задумываются о принципах и законах управления. Массы просто не понимают, о чем это я пишу. Понятно, что людям нужны примеры делократизированного управления, и я, казалось бы, их даю, но это опять-таки примеры из сферы управления, кроме того, это примеры из управления войсками, из управления сельскохозяйственными предприятиями, из управления промышленной фирмой – все из той же далекой от рядового «интеллектуального» читателя области деятельности.
Но и это было бы полбеды, если бы те руководители, которые уже ввели элементы делократии в управление своим делом, понимали, что именно они сделали, – понимали принципы того, отчего у них получился эффект. Однако авторы делократических примеров смотрят на эти собственные примеры, как на удачные находки, смотрят очень узко, в связи с чем, не ищут обобщающую причину, а весь эффект своей деятельности связывают с конкретными приемами – либо с введением единоначалия, либо с удачной схемой оплаты работников, либо с самостоятельностью работников как таковой.
И когда эти руководители, авторы этих делократических находок, лично добившиеся огромных успехов, начинают учить других руководителей, и даже искренне учить, то они не могут внятно объяснить, как именно они изменили управление в принципе. А конкретные детали их управления не подходят их ученикам – руководителям из иных предприятий. В результате, авторы частичной делократизации управления приобретают вид неких уникумов, успехи которых опровергнуть нельзя, но и применить их советы у себя тоже нельзя.
В этом плане особо впечатляющ пример бразильского владельца поначалу небольшого машиностроительного завода Рикардо Семлера. Примечательно, что он частично делократизировал управление своего завода из лени – ну, не хотелось ему, юристу по образованию и сибариту по призванию, работать вообще, тем более в области инженерии! Не хотелось!
И он от лени ввел некоторые принципы делократизации
